Caso Acme
Páginas: 7 (1693 palabras)
Publicado: 27 de enero de 2013
cme
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LA HISTORIA DE ACME
Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compañía Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseño innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarseentre los departamentos de compra más prestigiosos del país, y muchos han sido clientes durante más de treinta años.
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PRIMER NIVEL: ACONTECIMIENTOS EN ACME
A fines de 2007 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compañía. Cuando terminó la presentación, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
“Estamos muylejos de nuestros objetivos de ventas –dijo de pronto el vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores que todavía son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.”
“Necesitamos nuevas promociones y precios más bajos –señaló el vicepresidente de ventas-. De lo contrario, nos costará reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Además, también quisieraempezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios.”
“Entiendo la necesidad de vender a bajo costo –dijo el vicepresidente de manufacturación-, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podemos hacer grandes tandas. Eso nos está demorando. Además tenemos problemas técnicos con el equipo. Haremos lo posible, pero les advierto que debemos pensar en añadirrecursos.”
“De ninguna manera –dijo el gerente general-. No disponemos de fondos. Tendrán que arreglarse con lo que tienen.”
“¿No podemos ser más flexibles? –preguntó el presidente-. Podemos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas.”
A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Esofue lo que hicieron los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los errores de facturación y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas de capacitación y una reedición mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar ventas, instituyeron nuevas promociones de precios, permitieron más entregas especiales, fijaron mejoresincentivos para las ventas y celebraron reuniones motivacionales “para apremiar a los vendedores”.
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron aún más en los tres trimestres siguientes.
SEGUNDO NIVEL: PAUTAS DE CONDUCTA
Seis meses después, el equipo de directivos se volvió a reunir. Como antes, sugirieron posibles soluciones y señalaron posibles culpables. Entonces el presidentedijo: “Esto no nos llevó ninguna parte la última vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas.
“Las tendencias me han llamado la atención –fijo el gerente general-. Aquí tenemos muchos factores aparentemente no relacionados.” Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a través del tiempo. En vez de enumerar hechos aislados, el grupo de trabajoseleccionaría variables claves y las estudiaría hasta tres o cuatro años atrás.
Dos semanas después, el gerente general anunció: “Las tendencias son peores de lo que pensábamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han aumentado en los últimos años”. Y proyectó esta diapositiva:
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“Las ventas anuales –continuó- han decaído aún másdesde 2006, y no muestran indicios de subir”.
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Por último dijo: “He aquí uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva más del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que a principio de la década.”.
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Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qué algunas líneas caían mientras...
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LA HISTORIA DE ACME
Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compañía Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseño innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarseentre los departamentos de compra más prestigiosos del país, y muchos han sido clientes durante más de treinta años.
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PRIMER NIVEL: ACONTECIMIENTOS EN ACME
A fines de 2007 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compañía. Cuando terminó la presentación, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
“Estamos muylejos de nuestros objetivos de ventas –dijo de pronto el vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores que todavía son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.”
“Necesitamos nuevas promociones y precios más bajos –señaló el vicepresidente de ventas-. De lo contrario, nos costará reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Además, también quisieraempezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios.”
“Entiendo la necesidad de vender a bajo costo –dijo el vicepresidente de manufacturación-, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podemos hacer grandes tandas. Eso nos está demorando. Además tenemos problemas técnicos con el equipo. Haremos lo posible, pero les advierto que debemos pensar en añadirrecursos.”
“De ninguna manera –dijo el gerente general-. No disponemos de fondos. Tendrán que arreglarse con lo que tienen.”
“¿No podemos ser más flexibles? –preguntó el presidente-. Podemos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas.”
A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Esofue lo que hicieron los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los errores de facturación y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas de capacitación y una reedición mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar ventas, instituyeron nuevas promociones de precios, permitieron más entregas especiales, fijaron mejoresincentivos para las ventas y celebraron reuniones motivacionales “para apremiar a los vendedores”.
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron aún más en los tres trimestres siguientes.
SEGUNDO NIVEL: PAUTAS DE CONDUCTA
Seis meses después, el equipo de directivos se volvió a reunir. Como antes, sugirieron posibles soluciones y señalaron posibles culpables. Entonces el presidentedijo: “Esto no nos llevó ninguna parte la última vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas.
“Las tendencias me han llamado la atención –fijo el gerente general-. Aquí tenemos muchos factores aparentemente no relacionados.” Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a través del tiempo. En vez de enumerar hechos aislados, el grupo de trabajoseleccionaría variables claves y las estudiaría hasta tres o cuatro años atrás.
Dos semanas después, el gerente general anunció: “Las tendencias son peores de lo que pensábamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han aumentado en los últimos años”. Y proyectó esta diapositiva:
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“Las ventas anuales –continuó- han decaído aún másdesde 2006, y no muestran indicios de subir”.
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Por último dijo: “He aquí uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva más del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que a principio de la década.”.
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Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qué algunas líneas caían mientras...
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