Caso Bausch & Lomb

Bausch & Lomb, Inc.: Presión para conseguir resultados
El presente caso expone la situación de la empresa Bausch & Lomb Inc. desde su fundación hasta 1993-1994, momento en el cual tiene que hacerle frente a las críticas de la prensa respecto de sus prácticas contables aparentemente desleales, sumado a la baja significativa del valor de sus acciones y el nivel de ventas y participación en elmercado.
La empresa fue fundada en New York por un inmigrante alemán y un socio (cuyos apellidos forman el nombre de la compañía) y fue progresivamente creciendo gracias a los productos que ofrecía al mercado. Inicialmente, a principios del siglo XX, los productos eran la montura de gafas de caucho duro, microscopios, telescopios y prismáticos con un costo menor a los que se importaban de Europa. Untiempo más tarde, Bausch & Lomb comenzó a abastecer a las Fuerzas Aéreas con las gafas de sol Ray-Ban, lo cual implicó un hito para la compañía en cuanto al nivel de facturación.
Más tarde, fueron pioneros en la venta de lentes de contacto blandas, y lograron un gran nivel de ventas con el lanzamiento de la primera solución para lentes de contacto de doble uso, limpiadora y desinfectante.
Lasventas de la compañía estuvieron en ascenso durante muchos años hasta que la recesión económica, los cambios de las preferencias de los clientes y las denuncias públicas por parte de la prensa hicieron que los inversores pongan en tela de juicio la continuidad del director dentro de la compañía.
La filosofía de la empresa: el pragmatismo
En manos de Daniel E. Gill, auditor de profesión conexperiencia en el rubro y director de Bausch & Lomb, la compañía puede ser explicada por el modelo mecanicista enfocada únicamente en la generación de resultados y rentabilidad.
Entre algunas de las medidas llevadas a cabo por Gill se pueden mencionar 24 adquisiciones, la discontinuidad de 5 líneas de producto, la compra de 3 aviones para facilitar los viajes y la construcción de una terminar privadaen el aeropuerto de New York para agilizar los trámites aduaneros y logísticos.
En la gestión de Gill, Bausch & Lomb logró crecimiento de ventas de dos dígitos y un 15% anual de beneficios respecto a los mismos períodos de los años antecesores.
Tal como se puede observar, el foco de Gill estuvo en la obtención de flujos de caja y para lograrlo, tuvo siempre una mirada pragmática. Unailustración de esto fue la creación de LAMEX, la filial de exportación de la compañía dedicada a atender exclusivamente el mercado latinoamericano, todo esto al notar que algunos distribuidores de la empresa se dirigían a estos territorios cuya principal característica era la liquidez de los pagos.

La estructura de compensaciones
El objetivo del plan de remuneraciones de Bausch & Lomb consistía enmotivar a los altos directivos para lograr los objetivos financieros y estratégicos. Como contraprestación por esto, la remuneración incluía un sueldo base, la posibilidad de adquirir acciones y las primas basadas en el crecimiento, las ventas, los beneficios, el ROE y la satisfacción del cliente.

El problema
La recesión económica en Estados Unidos y Europa, los cambios en las preferencias delos consumidores globales respecto a las gafas Ray-Ban y los resultados poco favorables de la estrategia de Gill de centrar la expansión en los productos de salud en desmedro de la línea óptica significaron que Bausch & Lomb comience a vislumbrar una gran caída en las ventas.
Para revertir esta situación, la compañía llevó a cabo un programa con los distribuidores más importantes que si bientraería consigo mejoras en el balance del año, a largo plazo se tornaría insostenible. Como consecuencia, los distribuidores tuvieron sobrestock y Bausch & Lomb tuvo que aceptar la deducción en los pagos de dichos productos.
En cuanto esta situación fue informada mediante un comunicado de prensa, el valor de las acciones cayó dramáticamente y ocasionó una pérdida de USD 75 millones.
Al poco tiempo...