Caso Bennetton

La empresa española Zara y la italiana Benetton han prosperado en el mercado textil utilizando distintos grados de integración vertical, adaptados a sus respectivos modelos de negocio.
Desde sus inicios, Zara, buque insignia del grupo Inditex,  se ha caracterizado por su integración vertical, ya que realiza por sí misma tanto el diseño, así como buena parte de la fabricación y de la logística,además de distribuir el producto a través de su extensa red de tiendas propias, aunque con algunas excepciones para adaptarse a ciertos mercados. Asimismo, Zara no ha seguido la estrategia de otras cadenas del textil que proponían y definían de antemano las tendencias venideras y, en consecuencia, los gustos de los consumidores, lo cual comporta producir para una demanda incierta. Por el contrarioZara se ha basado en adaptar rápidamente la producción a los cambios que observa en la demanda, en función de las compras que hacen los consumidores en sus tiendas. Una estrategia pull en vez de la más tradicional de tipo push, en la que la empresa diseña el producto y espera que los clientes lo adopten.
Para tener éxito en su estrategia pull, Zara ha de explotar con rapidez la información sobreventas y reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre el diseño, la producción y el abastecimiento. En 2006, Zara necesitaba sólo cinco semanas para elaborar un diseño y ponerlo a la venta, y expedía el producto a las tiendas dos veces por semana. Conseguía así un suministro rápido y lograba reducir al mínimo los inventarios. Gracias a ello, era capaz de introducir 11.000 nuevos productos cadaaño, mientras que sus principales competidores —la sueca H&M y la estadounidense Gap— introducían sólo de 2.000 a 4.000. De esta forma, Zara se adaptaba más rápido a los cambios en la moda.
Su ropa era relativamente barata comparada con la de Gap o Benetton, pero al estar más en línea con las tendencias y dirigida a jóvenes, era comprada con mayor frecuencia. También añadía valor a sus productoscreando un “efecto escasez”: si el cliente no lo compra hoy, es probable que mañana ya no lo encuentre en la tienda. Un producto que no se vendía bien durante una semana, era retirado de las tiendas y se anulaban las órdenes para los artículos del mismo tipo. Mientras que en un año los clientes visitan una tienda de ropa unas cuatro veces, los clientes de Zara llegaban en 2004 a un promedio de 17visitas anuales. Además, el rápido flujo y una buena predicción de ventas hacían que las rebajas de final de temporada fueran limitadas. Sus competidores han intentando seguir esta estrategia pull pero Zara parece ser imbatible al aplicarla.
Buena parte de su rapidez de respuesta se basaba en mantener un alto grado de integración vertical y subcontratar con empresas situadas cerca del principalcentro logístico  de la empresa. En general, Zara realizaba por sí misma y en su centro de Arteixo, Coruña, el diseño, el patronaje y el corte; y, si bien externalizaba la mayor parte del “ensamblado” o cosido de las prendas, que es la parte más intensiva en mano de obra, solía hacerlo con empresas de la misma zona. A éstas, la compañía les proporcionaba tecnología y soporte financiero. Cadataller se especializaba en un solo producto que vendía en exclusiva a Zara, la cual imponía los precios. La proximidad entre dichas empresas y la unidad central permitía alcanzar una mayor flexibilidad, siguiendo así el modelo de producción just in time. Una vez cosidas, la propia  Zara se encargaba de plancharlas, controlar la calidad y organizar la distribución mediante sus centros logísticos.Adicionalmente, algunas filiales situadas cerca del centro logístico también ensamblaban por sí mismas series cortas cuando se necesitaba una respuesta más rápida. Asimismo, ha venido subcontratando complementos y prendas secundarias a otras empresas; éstas últimas, a menudo, a empresas ubicadas en Asia. Al inicio de los años 2000, subcontrataba también productos más sensibles al precio que a la moda,...