Caso Danone

1. Networking Attitude (NA) se diferencia de los intentos previos en materia de transferencia de conocimiento por los siguientes aspectos:
Enfoque: NA tiene como enfoque cambiar la cultura de aprendizaje de toda la organización, para crear una cultura de discusion, contacto y cooperación, donde los managers se sientan motivados en aplicar el “networking” e instalar un proceso de adquisición deconocimiento y el aprendizaje mientras que los otros intentos estuvieron focalizados en objetivos puntuales donde se compartían mejores prácticas. Growth Program/ Growth Program Too estuvieron enfocados en el crecimiento, Acceleration Units se centraba específicamente en mejorar la performance de las unidades de negocio y THEMIS foco en los procesos.
Plazo: los programas implementados conanterioridad se centraban en el corto plazo mientras que NA estaba orientado a desarrollar una cultura organizacional de largo plazo.
Alcance: NA alcanza a los managers de todas las unidades de negocio y brinda un espacio donde pueden interactuar personas de diferentes sectores donde se abordan todo tipo de problemáticas, mientras que el resto de los programas estaban acotados a ciertas áreas,unidades, productos. (Acceleration Units, Growth Program)
Informal Approach: en contraposición al proyecto THEMIS, el cual se basaba en una estructura centralizada y formal con una aplicación Top-Down, NA es presentado como un juego donde los participantes toman roles lúdicos, de esta forma se rompen las barreras psicológicas, se involucra a los participantes y se los motiva, generando un ámbito deconfianza, solidaridad y cooperación. La gente se encuentra dispuesta a compartir tanto problemas como soluciones.
“Area Lider”: Al tener un enfoque organizacional y hacia las personas el área encargada de poner en marcha este proyecto fue RRHH, mientras que en las otras oportunidades fueron otras áreas quienes implementaron los programas, por ejemplo THEMIS fue implementado por IT.
Al mismotiempo, NA se diferenció de los otros intentos por la aplicación de distintas herramientas alineadas con el cumplimiento del objetivo integral, mientras que los programas anteriores eran herramientas en sí y no programas integrales.
2. Fortalezas del programa NA: - Permite un acercamiento de los managers de distintas divisiones y países, con el fin de conseguir una mejor circulación de mejoresprácticas.
- La baja formalidad que el programa posee y la presentación lúdica del mismo logra una mayor integración e involucramiento de los participantes. Al mismo tiempo la relación cara-a-cara permite generar mayor confianza y facilitar la transmisión de conocimiento.
- La aplicación de los Marketplaces como herramienta de acercamiento: Ideas simples y tangibles, para que sean aplicables.; Formatocon reglas que lo hace replicable/ adaptable; Los cargos jerárquicos están ocultos, lo que quita barreras entre participantes; La participación del Top Management demuestra compromiso con el programa; Refuerza la comunicación transversal en la organización, contribuyendo a que ante un problema la gente sepa a quién preguntarle.
Limitaciones del Programa: - Alcance: NA se focaliza exclusivamente enlos managers de la compañía dejando de lado el resto de los empleados.
- Es dificultoso el proceso de internalización del aprendizaje adquirido. No consiguieron pasar del conocimiento tácito adquirido a conocimiento explícito (formalizado).
-No hay herramientas para recabar resultados posteriores, efectuar mediciones y obtener información para efectuar una mejora continua del modelo.
-La faltade implementación de un sistema IT que complemente el programa: el cara-a-cara que crean los marketplaces permite la formación de confianza entre las partes, sin embargo es necesaria la tecnología para extender el alcance y acrecentar los resultados. Esto es lo que propone DAN2.0, ya que sin un mejor framework para formalizar el conocimiento no se logra que este sea perdurable en el tiempo....