caso de empresa

Caso de empresa 13
HP: Renovando una enorme fuerza de ventas corporativas.
Imagine este escenario: necesita una nueva cámara digital. No está seguro de cual comprar o incluso de que características necesita, así que visita su hipermercado de electrónicos más cercano para hablar con una persona de ventas. Camina a raves de la sección de cámaras pero no encuentra a alguien que lo ayude. Cuandofinalmente se topa con un vendedor, el bosteza y le dice que es responsable de vender todos los productos en el almacén, así que realmente no sabe mucho sobre las cámaras. A continuación, lee alguna información de la caja de uno de los modelos por los que usted pregunta, como si usted no pudiera averiguar eso por sí mismo. A continuación, le sugiere que hable con alguien más. Finalmente encuentra auna vendedora que sabe más de cámaras. Sin embargo, luego de responder algunas preguntas, ella desaparece para manejar alguna otra tarea, dejándolo con alguien nuevo. Y el vendedor nuevo parece contradecir lo que dijo el primer vendedor, incluso citando precios diferentes en un par de modelos que a usted le agradaron.
Esa situación imaginaria realmente le puede haber ocurrido a usted. Si es así,entonces puede entender a lo que se enfrentan muchos compradores de negocios al intentar comprar a un gran proveedor corporativo. Éste fue el caso de los clientes empresariales del gigante de la tecnología Hewlett – Packard antes de que Mark Hurd asumiera el cargo como CEO de HO hace unos años. Antes de que Hurd asumiera el cargo, los ingresos y las utilidades de HP se habían aplanado y el preciode sus acciones se había desplomado. Para averiguar por qué, Hurd primero habló directamente con 400 clientes corporativos. Lo que oyó en su mayoría fueron quejas sobre la fuerza de ventar corporativa de HP.
Los clientes se quejaban de tener que lidiar con demasiados vendedores, y de que las confusas capas administrativas de HP hacían difícil dilucidar a quien llamar. Tenían problemas paralocalizar a los representantes de ventas de HP y, una vez encontrados, los representantes a menudo parecían apático, dejando que el cliente tomara la iniciativa. Los representantes de HP eran responsables de una amplia gama de productos complejos, por lo que a veces carecían de la profundidad necesaria de conocimientos sobre cualquier subconjunto de ellos. Los clientes refunfuñaron acerca de recibirdiferentes cotizaciones de precio de los distintos representantes de ventas, y que a menudo les tomaba semanas obtener una respuesta de los representantes a peticiones aparentemente sencillas. En total, los clientes corporativos de HP estaban frustrados, una circunstancia nada afortunada para una empresa que obtiene más del 70% de sus ingresos de las empresas.
Pero los clientes no eran los únicosfrustrados por la estructura de fuerza de ventas poco manejable e insensible de HP.HP estaba organizada en tres divisiones de productos principales: sistemas personales (personal system group, PSG), soluciones de tecnología (Technology Solution Group. TSG) e imagen e impresión (image and printing group, IPG). Sin embargo, la fuerza de ventas corporativa de HP estaba alojada en una cuarta división,ventas al cliente (coustomer sales group, CSG). Todos los vendedores reportaban directamente al CSG y eran responsables de la venta de productos de las tres divisiones de productos. Para colmo, el CSG estaba inflado y tenía un bajo rendimiento. Según un reportero, “de las 17000 personas que trabajaban en ventas corporativas de HP, solo alrededor de 10000 le vendían directamente a los clientes. Elresto era personal de apoyo o administración”. Los ejecutivos de división de HP estaban frustrados por la estructura de CSG. Se quejaban de tener poco o ningún control directo sobre sus vendedores. Además, las múltiples capas administrativas frenaban la toma de decisiones de la fuerza de ventas y la respuesta del cliente.
Finalmente, los propios vendedores estaban frustrados por la estructura....