Caso de minera Yanacocha

ANÁLISIS CRÍTICO
“CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE”













INTRODUCCIÓN
Muchos empresarios creen que podrán resolver sus problemas de recursos humanos y productividad capacitando a sus jefes y gerentes a través de cursos de liderazgo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el resultado se traduce en diplomas que adornan las paredes de sus oficinas y no en mejoras enlas conductas ni en la productividad.
Esta parte del texto plantea que se debe capacitar en liderazgo no es suficiente para generar cambios sustantivos en las empresas. Para competir con éxito en el mercado y lograr generar nuevas actitudes en las personas, se requiere desarrollar la inteligencia cultural en la organización, incorporando nuevas creencias y patrones conductuales. El contenido deeste análisis crítico tiene como función diagnosticar la cultura de su empresa y a tomar conciencia de cómo ésta es el resultado de los actos de todos sus integrantes.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE, escrito con un lenguaje sencillo y directo, es una excelente herramienta para todas aquellas personas que dirigen grupos a nivel de gerencia, y que anhelan promover cambios reales y duraderosen la cultura de su empresa.













PARTE I
ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL









CAPITULO 1
Los niveles de la cultura empresarial

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior einterior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Según Edgar Shein, la cultura empresarial está compuesta por tres niveles: (Anexo 1)
Artefactos
Valores practicados
Supuestos compartidos
1. ARTEFACTOS
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y conlos que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar.
Son elementos visibles de la cultura como el desarrollo tecnológico, la estructura administrativa y funcional, las reglamentaciones, las condiciones en las que se han adaptado a trabajar los miembros de la organización, la interacción visible, la atención fácilmente observable hacia clientes u otras partes interesadas en el diálogo con laorganización, las ideas rectoras que se han plasmado en documentos, el sistema de información y sus flujos y otros recursos creados o adquiridos por la cultura y que la condicionan al mismo tiempo.
a) ARQUITECTURA Y DISEÑO
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. . Los espacios pueden fomentar la creatividad yreducir el estrés, pero también puede provocar lo contrario.
Estudios ergonómicos han mostrado una correlación entre el diseño de la oficina, la comodidad y el rendimiento de los empleados. El trabajo de oficina es múltiple: hay momentos para solucionar problemas solo o en equipo, para comunicarse con colegas, y para desarrollar ideas. También son importantes los descansos, relajarse y sentirseseguros en su propio "territorio", por eso, se aspira a más cosas que el calendario de pared dado que muchos factores juegan su papel: el aire libre, la fachada y salas de conferencias con buena acústica y la tecnología de medios, además de la distribución de los grupos y las distintas oficinas que influyen en la convivencia social, la supervisión mutua y el bienestar.
Ejemplo: Tiendas con granlujo y sofisticación pero las oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hace nadas de personal, realmente incomodas.
b) ESTILO
Estilo y cultura están muy bien relacionados. La cultura de una empresa no es algo que se determina con una serie de preguntas. Ya, presentando dilemas específicos se pueden tener una idea de la cultura de una organización, de los principios que...