Caso Enron

Economía de las Organizaciones
Feb.- Mayo 2010
Prof. Pablo Ruiz Verdú
EL CASO ENRON
En las siguientes páginas encontrarás información procedente de los diarios Expansión y El
País acerca de la “crisis de Enron.” Lee los artículos, teniendo en mente las siguientes
preguntas:
1. ¿A qué actividades se dedicó Enron durante su historia?
2. ¿En qué consistió la crisis de Enron?
3. ¿Por quépiensas que Enron consideraba una buena estrategia entrar en aquellos
mercados en los que lo hizo? ¿Qué problemas podía plantear esa expansión?
4. Originalmente, en EE.UU. las empresas productoras de electricidad también se
encargaban de su distribución al por mayor. ¿Por qué crees que el suministro de
electricidad al por mayor pasó a realizarse mediante el mercado?
5. ¿Por qué crees que seprodujo la crisis de Enron?
6. Los gestores de Enron ocultaron importante información a los demás trabajadores
de la empresa y a sus accionistas. ¿Por qué crees que lo hicieron?
7. ¿Crees que la política de incentivos de Enron tuvo algo que ver con su fracaso?
8. ¿Observas alguna similitud entre lo que sucedió en Enron y lo que ha sucedido
recientemente en el sector financiero de EE.UU.?
NOTIENES QUE PRESENTAR LAS RESPUESTAS POR ESCRITO.
SE DISCUTIRAN EN CLASE EL JUEVES 4 DE FEBRERO
Expansión
04/12/2001
El caso Enron: Cómo la revolución puede llevar al fracaso
Simon London. Financial Times 14:15 Horas
Los estudiosos de la gestión que alabaron el radicalismo de Enron siguen admirando muchas cosas
de la compañía. Otros consideran sus turbulencias creativas como algo imposible degestionar a
largo plazo.
Enron no era sólo una compañía de energía. Era el símbolo de los escritores de gestión que ponían
el radicalismo por encima del cambio incremental y la creatividad por encima del control.
Los libros de los distintos gurús consideran a la compañía el parangón del buen management para
Liderar la Revolución (Gary Hamel 2000), practicar la Destrucción Creativa (RichardFoster y
Sarah Kaplan, 2000), diseñar la Estrategia a través de Reglas Simples (Karhy Eisenhardt y Donald
Sull, 2001), ganar la Guerra del Talento (Ed Michaels, 1998) y Navegar por la Carretera hacia la
Nueva Economía (James Critin, cuya publicación está prevista para febrero de 2002 y que ahora
podría ser reescrito). McKinsey, la consultora que emplea a Foster y Michaels y cuenta con JeffSkilling, el ex consejero delegado de Enron, entre sus colaboradores, tiene una práctica dedicada a
la tesis de la “destrucción creativa”.
Pero ahora que Enron se ha declarado en suspensión de pagos, la mayor compañía norteamericana
en hacerlo hasta ahora, se plantean dos preguntas. Primero, ¿deberían estos consultores y
académicos ser más críticos en sus planteamientos sobre la compañía con sede enHouston?
Segundo, ¿puede cualquier compañía basar su estrategia a largo plazo, como hizo Enron, sobre la
premisa de una innovación radical?
Gary Hamel, gurú y profesor visitante de la London Business School, no cree que sus escritos sobre
Enron carecieran de críticas. “Es fácil ser simplista”, dice. “La caída de Enron es aún más trágica
porque fracasó a pesar de todas las cosas que hizobien”.
El libro más vendido de Hamel afirma que, para tener éxito, las empresas tienen que hacer algo más
que realizar mejoras incrementales en los productos o procesos. Enron era un ejemplo de un
“revolucionario con canas”: Una compañía establecida que innovó con tal éxito que transformó su
industria.
La creación de un mercado competitivo en el comercio de gas natural –y sus movimientos más tardeen el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la
energía- se calificaron como una mezcla ejemplar de espíritu emprendedor respaldado por una gran
fuerza financiera.
Hamel escribía: “Enron ha institucionalizado una capacidad para la innovación perpetua. Es una
organización donde miles de personas se consideran revolucionarios en potencia”....