CASO FOCOPEM

CASO FOCOPEM
2006
Focopem es una empresa pequeña dedicada a la formación y consultoría en recursos humanos (RRHH). La pusieron en marcha, hace 8 años, en 1998, Begoña, Arturo y Estela porque estaban convencidos de que ser empresarios y consultores era una opción profesional más atractiva que estar en trabajos tradicionales por cuenta ajena, con poco espacio para la iniciativa y lacreatividad.
Partieron de una posición privilegiada: amplia experiencia en RRHH, sólida relación de amistad y confianza profesional entre ellos, red de contactos suficiente como para iniciar la andadura empresarial con 2 clientes. A los 2 años ya eran 17 personas y facturaban 1 millón de euros. En estos dos primeros años, pudieron constatar la solidez de su capital-confianza, fruto de muchos años de buenhacer profesional, que abrió las puertas de organizaciones que les habían conocido en otras posiciones profesionales.
Su oferta de servicios incluye: procesos de selección, planes de formación de directivos, coaching, consultoría para la implantación de la gestión de competencias, y consultoría de procesos como apoyo a la implantación de teletrabajo, planes de responsabilidad social corporativa yotros que conllevan cambios en la cultura organizativa. Su cartera de clientes ha crecido y les permite ir alcanzando, año a año, los resultados esperados. Funcionan por proyectos, los 3 socios se reparten la dirección y, además, tienen funciones organizativas diferenciadas.
Sin embargo, la ilusión que tenían los tres de alcanzar una situación de estabilidad empresarial parece, cada vez más, unautopía. Cada año es una aventura: pérdida de clientes importantes, crisis económica y recorte de los presupuestos de servicios externos, años de mucha actividad en los que las grandes consultoras se llevan a sus mejores profesionales, enfermedades de personas clave en momentos críticos. Más de una vez añoran la estabilidad e inercia de las grandes organizaciones que dejaron.
Los problemas máscomplejos que han tenido que afrontar estos años tienen que ver con la diferencia de estilos de liderazgo y gestión de los tres socios. Los dos últimos años las reuniones son tensas, la ilusión inicial ha desaparecido y, a pesar de la prudencia que mantienen, los equipos de trabajo y los clientes empiezan a percibir esas tensiones.
Begoña, que lleva la dirección general, es muy creativa y consigueentusiasmar con sus ideas a los clientes, sin embargo, cuando se trata de cerrar los planes de trabajo, carece de método ordenado y genera situaciones complejas de gestionar. Arturo es muy detallista y perfeccionista, en sus proyectos nunca hay un cabo suelto y sobre el recae las funciones de investigación y marketing de la empresa. En los debates para poner en marcha los proyectos suele aportaruna visión de los riesgos del proyecto muy valiosa pero incómoda en el día a día. Estela, coordinadora de los equipos de proyecto y de la producción en su conjunto, es buena comercial, ordenada y le gusta trabajar en equipo, pero es muy exigente y tiene frecuentes desencuentros con Begoña y con Arturo cuando las cosas no responden a lo que ella espera. Lo cierto es que su nivel de satisfacción estan bajo que ha planteado al comité de dirección, que ellos 3 conforman, que si no encuentran una forma de organizarse en la que se sienta confortable, se va de Focopem a montar una empresa por su cuenta.
Lo que más les preocupa a los tres es el equipo de trabajo. No quieren que este “periodo de crisis” afecte al ritmo de la empresa y a la confianza de sus profesionales. Las 14 personas que lesacompañan en esta aventura son parte del proyecto, aportan su conocimiento y merecen todo su agradecimiento y respeto. Cuentan con un secretario/recepcionista, una persona para la gerencia/administración, 3 becarios y 9 consultores (3 senior y 6 junior). Dos de los consultores senior están a punto de entrar en el capital. Los consultores se incorporan a los proyectos, cuando se puede, según sus...