caso GM

Caso de estudio ¿Cuánto puede ayudar internet a GM?
General Motors (GM) es el fabricante de automóviles más grande del mundo y tiene 386,000 empleados en 50 países. Las marcas de vehículos incluyen Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac, Saturn y las camionetas GMC. GM también tiene relaciones de producción de vehículos con Entre sus operaciones no vehiculares está Willson Transmission(fabricante de transmisiones de fuerza media) GM Locomotives y 35% de acciones de Hughes Electronics (productor de satélites y comunicaciones). GM Acceptance Corp. Subsidaria de GM, es una importante organización financiera que se especializa en financiar las compras de vehículos GM e hipotecas de casas.
Las ventas de automóviles de GM han empezado a caer de un 60% en el mercado de vehículosestadounidense en la década de 1970 a sólo 28% actualmente. La compañía continúa su dura competencia con Ford, DainlerChrysler y los japoneses, todas ellas con costos de producción más bajos de que GM y automóviles considerados de calidad y estilo.
Tan sólo el tamaño de GM ha comprobado ser una de sus mayores cargas. Durante 70 años, GM funcionó con líneas dejadas por Alfred Sloan, su director general, querescató la empresa de la bancarrota en la década de 1920. Sloan dividió a la empresa en cinco grupos operativos individuales y en divisiones (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile –descontinuada-, Buick y Cadillac). Cada división funcionaba como una compañía autónoma con sus propias operaciones de marketing. GM siguió siendo una corporación por mucho integrada verticalmente y la cual en un momento dadollegó a producir el 70% de sus propias partes. Este modelo de control de arriba hacia abajo y ejecución descentralizada llegó a ser alguna vez una poderosa fuente de ventajas competitivas, permitiendo que GM construyera automóviles a costos más bajos que sus rivales. Con el tiempo, sin embargo, esto mismo se volvió en contra de la compañía. Los competidores domésticos como Chrysler pudieron fabricarvehículos a costos más bajos porque podían comprar sus partes a proveedores externos y regateaban los precios. GM no se pudo movilizar con rapidez para actualizar su surtido de estilos y calidad de sus automóviles se fue quedando atrás de los rivales japoneses e incluso en el mismo estadounidense. A GM le tomaba más tiempo y dinero que a sus competidores producir automóviles porque la empresaestaba empantanada entre una pesada burocracia, procesos de producción ineficientes y miles de sistemas de información obsoletos “heredados”, que no se podían comunicar entre sí.
En febrero del año 2000, Rick Wagoner, de 47 años, fue designado director general de GM, reemplazando a Jack Smith. En ese tiempo, Wagoner estableció cuatro metas principales para la corporación, incluyendo a su intenciónde enfocarse en productos y servicios e innovadores y en el desarrollo de negocios en línea. El equipo administrativo de Wagoner creía que enlazando la tecnología de Internet de manera intensiva en todos los procesos de GM, ésta llegaría a ser una compañía más inteligente, más compacta, más rápida y más a tono con los clientes. También esperaba que esta tecnología ayudara a GM a reducir de 24 a 12meses de tiempo de diseño, ingeniería y manufactura de un vehículo nuevo, recortando en 10% el porcentaje del costo de producción un vehículo eliminando las ineficiencias de la cadena de abastecimiento. La tecnología de Internet podría ser catalizador de GM para reconstruir toda su cadena de valor, transformándose a sí misma en un negocio enfocado en el cliente que proporciona mucho y diversosservicios electrónicos para los consumidores, así como también automóviles.
En agosto de 1999, GM había establecido una nueva división llamada eGM, encabezada por Mark Hogan específicamente para este propósito. GM empezó a desmantelar eGM a fines del 2001 luego de que había estallado la burbuja de Internet. Sin embargo, la administración de GM argumentó que este cambio no representaba un retroceso...