Caso Ibm En Crisis

CASO: IBM en crisis
En Enero de 1993 IBM reportó pérdidas de US$4,97 billones para el año 1992. Cerca de 42.900 trabajadores fueron despedidos y se proyectaba despedir a 25.000 más en 1993.
Antes de esta crisis IBM era el fabricante de computadores más grande del mundo. Desde sus inicios había presentado crecimiento continuo contratando alrededor de 350.000 trabajadores a nivel global. En1991, sus ingresos alcanzaron los US$ 67 billones, aun cuando sus utilidades habían caído levemente desde su mayor alza en 1984. En 1989, fue reconocida en primer lugar, entre todas las empresas estadounidenses, en términos de valor de mercado, cuarta en nivel de ingresos, y cuarta en utilidades netas.
Durante la dirección de Watson (desde 1956 hasta 1973), IBM se caracterizaba por su toma dedecisión centralizada. Decisiones referentes a las líneas de productos eran tomadas en los niveles más altos de la administración. Incluso la cultura de IBM era centralizada y estandarizada, con códigos de comportamiento y vestimenta estrictos.
Uno de los mayores activos de IBM eran sus laboratorios de investigación, por lejos los más costosos y grandes de su tipo a nivel global. Regularmente destinaba10% de las ventas a la investigación.
Los éxitos pasados de IBM y las expectativas futuras de la empresa hicieron que analistas, medios de comunicación, entre otros estudiaran y alabaran sus resultados. Sin embargo, en 1992 los éxitos cesaron e IBM se vio enfrentada a una crisis.
Las causas de los problemas de IBM pueden ser variadas. Se podría deber a la decisión tomada a principios de los 80s oa la burocracia enraizada en las operaciones de la corporación. A principios de los 1980s, dos pequeñas empresas, Intel y Microsoft, estaban recién comenzando en la industria dominada por IBM. Su éxito a fines de los 1990s puede ser atribuido al amparo de IBM. Cada empresa tuvo su primera oportunidad cuando fueron elegidas como proveedores claves de IBM para el nuevo computador personal (PC).Intel proveía de chips y Microsoft de software. De esta manera, estas empresas procedieron a establecer el estándar para generaciones sucesivas de PC y, en el proceso, quitaron a IBM el control sobre el futuro de los PC. Y los PC se convertirían en el producto del futuro, dejando obsoletos a los enormes procesadores que eran el foco de IBM. Mientras IBM perdía presencia un mercado tras otro, Intel yMicrosoft se hacían cada vez más fuertes.
Dado que los problemas de IBM se hacían cada vez más visibles, CEO John Akers buscó implementar reformas. Su problema, y necesidad, era cambiar la estructura corporativa y cultura que se habían formado mientras IBM no tenía competencia. La burocracia limitaba a la empresa de ser innovadora en una industria dinámica. El foco principal siguió en losgrandes procesadores, los cuales retribuían un alto margen; sin embargo, estos ya no eran necesitados en varias circunstancias dadas las características de los PCs. IBM tenía problemas en entrar al mercado de manera rápida con innovaciones tecnológicas que estaban revolucionando la industria.
Akers intentó empujar el poder hacia abajo, descentralizar parte de la toma de decisiones. Su propuesta eradividir la empresa en 13 divisiones y dar a cada una más autonomía. Buscó expandir el negocio de los servicios y hacer a la empresa más reactiva a las necesidades de los clientes. Más aún, vio la necesidad de minimizar costos en las operaciones. El eliminar costos era evidente para muchos, pero no para la burocracia enraizada en la organización. Los costos totales de IBM crecieron un 12% por año amediados de los 1980s, mientras que los ingresos aumentaban a una tasa menor. Parte del plan de disminuir costos era despedir gente, lo que transgredía la tradición de IBM de no despedir a los empleados por razones económicas.
Según la nueva división de Akers, la división de ventas seguiría siendo una sola, pero cada división de producto actuaría como una unidad operativa separada, con...