Caso jones

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Gestión de Empresas Familiares

Caso:
Jones Entertaiment

Andrés Cuevas Navalón
Caso : Jones Entertaiment, inc (W. Gibb Dyer, Jr)

Greg Jones y su mujer Marsha fundaron una empresa de entretenimientos a comienzos de los años 80, consistente en la comercialización de libros y de cintas de audio y video para niños. En principio, el negocio era solo una afición, pero creció a,mayor velocidad de lo que habían imaginado. Marsha aportaba la inspiración creativa para incorporar nuevos productos mientras que Grez se ocupaba del aspecto financiero y de la gestión de la empresa. Como esta no dejaba de crecer, Grez pensó que se estaba haciendo demasiado complejo y que le ocupaba demasiado tiempo. Sintió la necesidad de jubilarse en unos años y quería encontrar a alguien que loreemplazara. Aunque algunos de los hijos de Grez y Marsha trabajaban en la empresa, ninguno de los dos veía en ellos el interés o la preparación suficientes para asumir el papel de Grez. Además, Marsha apoyaba el deseo de Grez de implicarse cada vez menos en las actividades del día a día de la empresa.

Para encontrar a la persona adecuada que lo sustituyera, Grez recurrió a “Headhunter” local,Tom Wilson. Wilson hizo una búsqueda de ámbito nacional y encontró a John Lewis, que parecía encajar en las necesidades de Grez. Lewis tenía muchos años de experiencia profesional en una empresa detallista grande, pero ahora quería trabajar en la dirección de una firma pequeña. Tras entrevistar a Lewis, Jones pensó que el encaje entre Lewis y Jones Entertaiment era bueno. Contrato a Lewis y estecomenzó a trabajar para Jones.

A las pocas semanas de trabajar juntos, empezaron a salir a la superficie problemas en la relación entre Lewis y Jones de los que la empresa empezó a resentirse. Como la tensión entre ellos aumentaba, empezaron a evitarse, hasta el punto de que a veces hubieran semanas sin que tuvieran una conversación significativa. Al final, decidieron contratar a un asesor externoque les ayudara a analizar las diferencias y facilitara la resolución del conflicto. Tras entrevistar a Jones y Lewis, el consultor identifico seis temas en los que ambos tenían opiniones y expectativas distintas. Estas diferencias se resumen en visiones sobre el sueldo, la mejora en los resultados, tiempo dedicado a la empresa, conocimiento de los negocios, nivel de compromiso con los productosy los gastos que se realizan.

Jones y lewis no solo diferían en los temas enumerados sino que tampoco estaban de acuerdo en la prioridad entre los temas. Jones pensaba que el problema mas importante al que se enfrentaba la empresa era mejorar los canales de distribución, mientras que Lewis creía que la prioridad uno de la empresa seria ampliar el personal de ventas.

Los empleados de laempresa apreciaron también varias diferencias entre los dos. Veían en Lewis un motivador, comunicador y formador, que además hacia un buen trabajo con los distribuidores de la empresa. Jones era visto como un directivo bastante autoritario que necesitaba inspeccionar todos los pormenores del negocio y tenia poco tiempo para ocuparse de los asuntos mas importantes.

No delegaba bien ni daba a losempleados suficiente feedback sobre su desempeño. Además, no se relacionaba bien con los distribuidores en situaciones cara a cara. De todas formas, veían en Jones al visionario que había levantado la empresa de la nada y lo reconocían como el líder indiscutible.

Las diferencias entre estos dos hombres reflejaban dos visiones claramente diferenciadas del mundo y del papel de la gestión. Lewisconsidera que su papel es el de un empleado contratado con una lógica utilitaria asociada: aporta a la empresa diversas competencias y capacidades, dedica una jornada de ocho horas, y a cambio, es remunerado por su trabajo. Según Lewis, su papel consiste en comprender la imagen de la empresa a grandes rasgos mediante un análisis de conjunto del negocio y no quedarse atascado en los pormenores....
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