Caso sitio de niño

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CASO: SITIO DEL NIÑO EN EL SALVADOR
PLANTA DE KIMBERLY CLARK

1. ANALISIS SITUACIONAL
Situación encontrada
- Ignacio Solís empieza a Trabajar en Kimberlyn Clark, empresa multinacional en mayo 2002, como director regional de recursos humanos para Centroamérica y el Caribe, empresa que recientemente había efectuado cambios en la estructura organizativa con la finalidad de unificar elsistema productivo de la región.
- La nueva reestructuración generó el cierre de algunas plantas de alcance nacional
- Sitio del Niño había sido dotado de capacidad suficiente para abastecer a la región Centroamericana y cambios en los meses siguientes en la alta dirección.
- Antonio López asume el cargo de gerente de planta.
- A finales de 2002 los representantes de los trabajadores presentan unaqueja formal al departamento de recursos humanos por malos tratos de los nuevos gerentes a los operadores especialmente de Antonio López
- Se le propone a Antonio López revisar su estilo de liderazgo con un consultor externo y accede a la propuesta y elige el sistema de liderazgo DISC, la situación mejora pero los problemas persisten.
- Solís finalmente interpreta que los problemas tenían susorígenes en cuestiones culturales y propone ampliar la metodología DISC para todos los gerentes y mandos medios generando la renuncia de Daniel Rivera y asume el cargo Juan Pérez quien había trabajado como gerente de operaciones en Venezuela.
- Pérez detecta que hay:
 Un “clima de inseguridad”
 Problemas con el mantenimiento de las máquinas.
 No existía ninguna metodología de control deprocesos.
 No se había invertido en la formación de los operadores.
 El ambiente era muy rígido.

Acciones Tomadas
- Control de costos y mejoras en la productividad
- Se diseña un plan de control para establecer los estándares de procesos.
- Se realizan reuniones diarias para analizar causas de la pérdida debidas a paros, averías y defectos de calidad.
- Pérez decide supervisar diariamente laplanta antes de iniciar su jornada laboral.
- Su equipo gerencial empieza a dedicar mayores horas de trabajo, generando disconformidad entre ellos y protestas y reclamos a recursos humanos.
- Se le propone a Pérez mejorar su estilo de liderazgo con la ayuda de la metodología DISC, se interesó por el tema del empowerment mejorando su apertura a otras áreas funcionales.

La dinámica delcambio cultural
A. Se planean los objetivos

 Se pretende determinar la formación técnica necesaria que debían recibir los operadores para:
 Reducir su dependencia de los supervisores y darles mayor autonomía.
 Competencia técnica sobre la operatividad de las máquinas
 Controlar los parámetros básicos del producto y del proceso.

 Se le da un enfoque técnico al proyecto , con el queIgnacio Solís no estaba de acuerdo, creía que “había una disonancia entre lo que los empleados esperaban y lo que la gerencia les iba a ofrecer” un cambio hacia un mejor trato y mejor comunicación por parte de los gerentes.
 El cambio debía ser más de actitud que de aptitud.
 Se proponen dos líneas de acción, una dirigida a gerentes y mandos medios y otra dirigida a operadores, supervisores yrepresentantes sindicales.

B. Se comunican las acciones a tomar .
 Se inicia con reuniones de sensibilización, donde se les expone lo que se iba a hacer y las razones.
 Se trata el tema de la motivación en el trabajo.
 Se explica en qué consiste la herramienta DISC.
 Los involucrados ven con buena cara el cambio propuesto.

C. Se inician las acciones.
 En el aspecto de habilidades deliderazgo, se efectúan cambios sustanciales, de un liderazgo autoritario y amenazador a un trato interpersonal en el proceso del feedback, generando que sus equipos fueran más productivos.
 En el 2004 el equipo gerencial está satisfecho por la construcción de un ambiente de trabajo más agradable.
 Se concluye el proyecto con dinámica de desintoxicación, donde los miembros de cada grupo...
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