Caso skil

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I. Definición del Problema:
¿Era correcta la adquisición de Skil Corporation por parte de Emerson Electric, en su afán de diversificación a variadas industrias relacionadas con los productos eléctricos y electrónicos, a pesar de los resultados mediocres de la primera en contra posición a la política actual de adquisiciones de empresas rentables?

II. Industria de Skil Corporation
Éstase encontraba en la industria de las herramientas de trabajo manual portátiles, tanto para profesionales como para personas comunes,  dentro de Estados Unidos en el contexto temporal de 1979.

III. Análisis de la Industria
Para determinar si la decisión de adquisición fue correcta se realizará un FODA a este caso. E primer lugar análisis externo de la industria de Skil Corporation, a travésde las 5 fuerzas descritas por Porter que definen el ambiente y la potencial rentabilidad de la industria, para poder determinar las Oportunidades y Amenazas de esta Industria.

1. Poder de Negociación de los proveedores: Mientras que la mayoría de los componentes críticos eran realizados por las mismas empresas, las cuales integraban ciertos componentes, como fabricación de motores,anteriores al ensamblaje final, los materiales comprados a terceros eran significativos  en costos y a la vez no eran sensibles a reducciones.  Ningún fabricante poseía la tecnología suficiente para desarrollar todos los componentes necesarios, las líneas de automatización eran costosas y existían proveedores especializados. Esto causa que estos proveedores de materiales externos tengan un poder sobre laempresa, ya que de todas formas tienen que comprar a ese precio invariable, no hay reducciones por volumen que afecten significativamente estos costos. Adicionalmente, el porcentaje de los costos por materiales comprados a terceros era muchísimo más altos los otros costos en ambos tipos de clientes, común e industrial. 56% y 43% respectivamente. También proveían de ciertas mejoras tecnológicas (Porejemplo, baterías y elementos de plásticos más ligeros y ergonómicos) El poder de negociación de los proveedores es medio alto.

2. Poder de Negociación de los clientes: Los clientes directos en esta industria eran los distribuidores de estas herramientas, los cuales iban desde tiendas de menor tamaño especializados en herramientas a grandes tiendas de descuento y home centers, teniendo éstasúltimas mayor relevancia debido a la tendencia de crecimiento de los consumidores finales dentro del segmento de personas comunes. Por lo tanto en este segmento, por el tamaño atomizado (-disminuye el poder) y por el crecimiento (+aumenta el poder) de los clientes el poder de negociación de estos es medio. Dentro de los consumidores  finales, los distintos tipos de clientes eran los profesionales(industriales) y los clientes comunes. Dentro de los primeros se encontraba un amplio grupo que incluía a metalúrgicos, constructores, electricistas y granjeros; o sea, se encontraban muy diversificados. Las características de ellos favorecen la calidad sobre el precio, por lo tanto no ejercen presión en precio pero si en calidad por lo que se les atribuye un poder de negociación medio. Losclientes comunes, estilo “do-it-yourself“, eran más sensibles al precio y promoción, también representan un importante segmento porque estaba creciendo rápidamente, tanto en ventas como en mercado. En conclusión el poder de los clientes total es medio, dado que los elementos se equilibran.

3. Rivalidad entre competidores: Existían un gran número de empresas en esta industria, aunque algunas seespecializaban en uno de los segmentos (profesionales y personas comunes), una parte importante vendía a ambos, por lo que debían competir en ambos segmentos. También comenzaban a aparecer competidores extranjeros que ofrecían productos similares a precios competitivos. Adicionalmente, algunas grandes tiendas también vendían marcas propias de herramientas portátiles, producidas especialmente para...
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