Caso skil

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Caso: Skil

I. Problemática: En 1979, Emerson Electric adquirió a Skil Corporation, productor de herramientas portátiles. La estrategia de Emerson era reducción de costos, y lo definía siendo el productor de artículos de alta calidad con el costo más bajo, haciendo que sus productos tuvieran un valor superior para el cliente. Por el contrario, Skil contaba con resultados financieros mediocres;debido a costos excesivos. Ante tal escenario, la compañía se plantea si es necesario cambiar la estrategia que han seguido hasta el momento, debido a que se enfrentan a varios competidores ya establecidos.

II. Análisis Externo: Porter
Industria: Herramientas eléctricas portátiles de amplia variedad de tamaños, precios y calidades. De uso fundamentalmente para trabajo en madera, trabajo enmetal o reparación automotriz. Se dividen en herramientas profesionales (conocidas como industriales) y para clientes comunes.
1) Rivalidad entre compañías existentes: Existen altas barreras de salida, debido a los activos específicos requeridos. Además, poseen altos costos fijos, debido a la inversión en sistemas de automatización, que les permitían reducir costos y obtener la maquinaria necesariapara cumplir con los procesos [1]. Por otra parte, el crecimiento de la industria se ha mantenido estable [2] lo que reduce la lucha por participación de mercado. Los productos son diferenciados en cuanto a prestaciones, calidad y servicio [3]. Los costos de cambio entre un producto y otro son bajos, lo que impulsa invertir en desarrollo de marca. Existen diversos competidores, de distinto tamañoy poder, sin embargo hay una concentración en las ventas que recaen en 5 competidores que acaparan un 67% del mercado mundial [4]. Por lo tanto, la rivalidad de las compañías existentes es Media.
2) Poder de negociación de los compradores: El poder de negociación difiere para los dos grupos de consumidores que existen en esta industria: Consumidores finales [5] y Canales [6]. Por una parte, losconsumidores finales se encuentran atomizados y no adquieren grandes volúmenes. Adicionalmente, cuentan con bajos costos de cambio, pudiendo encontrar proveedores alternativos, y no existe una amenaza creíble de integración hacia atrás, sin embargo los clientes industriales son menos sensibles al precio, ya que se preocupan de la calidad, el rendimiento, y el servicio. Por otro lado, dentro de loscanales de distribución podemos ver que los canales para clientes comunes se enfocan en la venta de productos de mediano - bajo precio y ofrecen un rango pequeño de marcas y también se encuentran canales para clientes industriales, que se enfocan en proveer una gran cantidad de herramientas a altos precios. Dado lo anterior, es que el poder de negociación de los compradores es Medio.
3) Poder denegociación de los proveedores: Los principales costos relacionados a la producción, tienen relación con los materiales comprados a terceros, éstos conforman aproximadamente el 50% de los costos de fabricación, y no existen importantes descuentos por volumen por ser un bien homogéneo y commodity[7]. Además, al no existir un fabricante con la tecnología para producir todos los componentes de lasherramientas, éstos deben comprar componentes a terceros, que generalmente son proveedores especializados que les venden a distintas industrias, los cuales no cuentan con una amenaza de integración hacia adelante. Por lo que, es posible distinguir que el poder de negociación de los proveedores es Medio.
4) Presión de los productos sustitutos: Es posible identificar la existencia de sustitutos másbien indirectos. Dentro de estos están las herramientas estacionarias, que cumplen una función similar a una herramienta portátil, pero que tienen mayores prestaciones, y también están las herramientas inalámbricas que funcionan a batería y cuentan con una menor capacidad. Por lo tanto la presión de productos sustitutos es Baja.
5) Potenciales Entrantes: Se presentan altas barreras de entrada...
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