Caso Xerox

INTRODUCCIÓN
Cada vez es más frecuente la subcontratación de la gestión de las Tecnologías de la Información (TI), debido principalmente a los beneficios asociados. En el caso de Xerox, la organización buscaba controlar y reducir el gasto de Gerencia de Información (IM), mejorar calidad y enfocar todos los recursos de la empresa en cumplir su misión de ser “La Compañía de los Documentos”. Paraque la subcontratación tenga éxito, ambas partes (cliente y subcontratista) deben realizar un esfuerzo permanente para trabajar unidos y formar una alianza estratégica en el largo plazo, siendo éste un desafío principal de una subcontratación de esta envergadura. El plan de subcontratación de Xerox implicó además de una inversión de dinero importante, una reorganización profunda de su corporación,redefinir procesos operacionales y gerenciales, y lograr el compromiso de todos los miembros para una integración eficaz de la cultura, estrategia, estructura, personas y procesos.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Cuando Xerox pierde la protección de su patente en 1975, pasó de tener prácticamente un monopolio de copiadoras en papel simple, al enfrentamiento con un mercado internacional rápidamentecompetitivo, que menguó su participación y sus utilidades considerablemente. Así, David Kearns –el CEO- decide desarrollar exitosamente una estrategia de benchmarking y liderazgo mediante calidad , que posteriormente lo llevó a considerar la restructuración divisional de su empresa. Durante dicha restructuración, se evidencia que la unidad de Gerencia de Información Corporativa (CIM) era inflexible ymantenía tecnologías “heredadas” basadas en sistemas ya obsoletos. Además, muchas de sus actividades de soporte impedían el flujo dinámico de información a nivel global y consumían enormes inversiones monetarias, organizacionales y de personal capacitado, que impedían un adecuado enfoque en sus competencias básicas de investigación y desarrollo de nuevos productos, en las cuales se basaba suventaja competitiva. Adicionalmente, tenían dificultades para resolver estos problemas de forma interna, ya que no contaban con el suficiente tiempo, ni recursos de personal o financieros, para actualizar ellos mismos su infraestructura y rediseñar sus procesos, sin dejar de lado las inversiones en sus competencias básicas. La competitividad de su industria los obligaba a resolver rápidamente estosobstáculos de costos y eficiencia.
ANÁLISIS
Un proceso de tercerización de TI posee distintos aspectos que se deben considerar antes de implementar un proyecto; es importante señalar que un punto de vista fundamental es el de integración y sinergia entre ambas compañías para que se logren los objetivos de la tercerización de manera eficiente. Se aplicó una perspectiva de potencial tecnológico,para lo cual la infraestructura y estructura organizacional de TI tenía que ser robusta, empoderada, y lo suficientemente experimentada para llevar a cabo el desarrollo de un proyecto de tercerización a gran escala. Hoy en día la tecnología avanza tan rápido que sólo puede ser gestionada correctamente por un departamento de TI sólido, y en algunos casos con la ayuda de un tercero, especialista en eltema, que posee mayores recursos de tiempo, esfuerzo y dinero para satisfacer estos cambios y nuevas demandas tecnológicas.
PROPUESTA
Para maximizar los beneficios que se puedan obtener de esta tercerización de gran escala, es importante que se puedan implementar evaluaciones de desempeño para el personal involucrado en el proyecto (nivel operacional, gerencia de nivel medio, y altosejecutivos); ya que es de suma importancia que se cuente con colaboradores de buen performance y capaces de moldearse a la cultura organizacional compartida de ambas empresas. Si bien los colaboradores pertenecen a dos organizaciones diferentes, una medición constante de sus competencias, potencial, desempeño y actitud hacia el proyecto, ayudaría a los líderes a formar una estructura más robusta y...