Compitiendo Por El Futuro
Páginas: 8 (1953 palabras)
Publicado: 14 de abril de 2011
Escuela superior de economía
Materia: economía de los sistemas de innovación
Salón: 8202
“Compitiendo por el Futuro”
G.Hamel y C.K. Prahalad
En las últimas tres décadas, muchas empresas han gastado sus recursos en Reestructuración y Reingeniería, sin embargo, eso solo les sirvió para alcanzar a los que están primeros en el mercado. Ambas técnicas no son capaces de entregarle a la compañíael liderazgo.
Cuando el contexto de una organización cambia más rápido de los que los altos directivos pueden remodelar sus creencias y supuestos básicos sobre los mercados, ellos se enfrentan ante un problema de competitividad (estancamiento del crecimiento, disminución de los márgenes y reducción de la cuota del mercado). Entonces llevan a cabo la REESTRUCTURACIÓN: eliminar las capas de grasajerárquica, deshacerse de las actividades que no rinden como debieran y elevar la productividad de los activos… en otras palabras, grandes despidos de personal.
Mucho de esto se debe a que los accionistas les piden a los directivos que aumenten el Rendimiento sobre la Inversión (ROI, ver fórmula). Como los directivos saben que aumentar la renta neta es más difícil que disminuir la inversión(constituida por los activos y la plantilla de empleados), entonces se dedican a deshacerse de los activos y a despedir empleados. Este atajo contable para aumentar el índice de la productividad de los activos se suele llamar GESTIÓN DEL DENOMINADOR.
La Reestructuración raras veces da como resultado una mejora fundamental de la empresa; es semejante a la anorexia empresarial porque reduciendo laplantilla de empleados logra hacer adelgazar a la empresa, pero eso de ninguna manera significa que esta es más saludable.
En cuanto a la REINGENIERÍA, los autores sostienen que si bien aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los procesos de la empresa pensando en el cliente utilizando la calidad total, no es más que una acción costosa que se lleva a cabo para poderalcanzar a los competidores que se han adelantado. La Reingeniería no crea ventajas competitivas, solo imita a las de los competidores. Es mucho mejor utilizar el estudio del futuro para generar ventajas competitivas y ser los primeros en abarcar el nuevo mercado, que llegar segundos e imitar a los mejores. Además, en el siglo XXI la calidad ya no es un diferenciador competitivo, solo es el precio parapoder entrar en el mercado.
La contrapropuesta de G. Hamel y C. K. Prahalad es realizar una REINVENCIÓN de la industria y una REGENERACIÓN de las estrategias. Esto significa volverse diferente, diferenciarse. Hay que repensar las fronteras del sector industrial, imaginar qué querrán los clientes dentro de diez o quince años, redefinir el mercado al que sirve, repensar los canales dedistribución y los procesos de producción. No es posible mantener el liderazgo, hay que reinventarlo una y otra vez. Hay que ser capaz de olvidarse del pasado, no dejarse llevar por las reglas que guiaron el éxito anterior y ser heterodoxos… es necesario romper las reglas.
Para ser líderes en el futuro, es necesario hacerse cargo del proceso de transformación del sector:
- Cambiar en algunos aspectosfundamentales las reglas de entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada completamente nuevas)
- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)
- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo producto/servicio)
Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cómo controlar el destino de su sector industrial. La transformación organizativa es unreto secundario, el reto principal es convertirse en el autor de la transformación del sector. Si esto no sucede, entonces la empresa se verá obligada a imitar a los competidores, y esa transformación será espasmódica y brutal, en vez de continua y pacífica. Ser el primero significa aprovechar los beneficios mucho antes que los competidores, porque estos aún estarán transformándose para adaptarse....
Materia: economía de los sistemas de innovación
Salón: 8202
“Compitiendo por el Futuro”
G.Hamel y C.K. Prahalad
En las últimas tres décadas, muchas empresas han gastado sus recursos en Reestructuración y Reingeniería, sin embargo, eso solo les sirvió para alcanzar a los que están primeros en el mercado. Ambas técnicas no son capaces de entregarle a la compañíael liderazgo.
Cuando el contexto de una organización cambia más rápido de los que los altos directivos pueden remodelar sus creencias y supuestos básicos sobre los mercados, ellos se enfrentan ante un problema de competitividad (estancamiento del crecimiento, disminución de los márgenes y reducción de la cuota del mercado). Entonces llevan a cabo la REESTRUCTURACIÓN: eliminar las capas de grasajerárquica, deshacerse de las actividades que no rinden como debieran y elevar la productividad de los activos… en otras palabras, grandes despidos de personal.
Mucho de esto se debe a que los accionistas les piden a los directivos que aumenten el Rendimiento sobre la Inversión (ROI, ver fórmula). Como los directivos saben que aumentar la renta neta es más difícil que disminuir la inversión(constituida por los activos y la plantilla de empleados), entonces se dedican a deshacerse de los activos y a despedir empleados. Este atajo contable para aumentar el índice de la productividad de los activos se suele llamar GESTIÓN DEL DENOMINADOR.
La Reestructuración raras veces da como resultado una mejora fundamental de la empresa; es semejante a la anorexia empresarial porque reduciendo laplantilla de empleados logra hacer adelgazar a la empresa, pero eso de ninguna manera significa que esta es más saludable.
En cuanto a la REINGENIERÍA, los autores sostienen que si bien aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los procesos de la empresa pensando en el cliente utilizando la calidad total, no es más que una acción costosa que se lleva a cabo para poderalcanzar a los competidores que se han adelantado. La Reingeniería no crea ventajas competitivas, solo imita a las de los competidores. Es mucho mejor utilizar el estudio del futuro para generar ventajas competitivas y ser los primeros en abarcar el nuevo mercado, que llegar segundos e imitar a los mejores. Además, en el siglo XXI la calidad ya no es un diferenciador competitivo, solo es el precio parapoder entrar en el mercado.
La contrapropuesta de G. Hamel y C. K. Prahalad es realizar una REINVENCIÓN de la industria y una REGENERACIÓN de las estrategias. Esto significa volverse diferente, diferenciarse. Hay que repensar las fronteras del sector industrial, imaginar qué querrán los clientes dentro de diez o quince años, redefinir el mercado al que sirve, repensar los canales dedistribución y los procesos de producción. No es posible mantener el liderazgo, hay que reinventarlo una y otra vez. Hay que ser capaz de olvidarse del pasado, no dejarse llevar por las reglas que guiaron el éxito anterior y ser heterodoxos… es necesario romper las reglas.
Para ser líderes en el futuro, es necesario hacerse cargo del proceso de transformación del sector:
- Cambiar en algunos aspectosfundamentales las reglas de entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada completamente nuevas)
- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)
- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo producto/servicio)
Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cómo controlar el destino de su sector industrial. La transformación organizativa es unreto secundario, el reto principal es convertirse en el autor de la transformación del sector. Si esto no sucede, entonces la empresa se verá obligada a imitar a los competidores, y esa transformación será espasmódica y brutal, en vez de continua y pacífica. Ser el primero significa aprovechar los beneficios mucho antes que los competidores, porque estos aún estarán transformándose para adaptarse....
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