Confianza y credibilidad en las organizaciones

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CONTRUCCIÓN DE CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES

Primer planteamiento:
Hay dos dimensiones en la construcción de confianza y credibilidad.
La dimensión personal (como genera confianza y credibilidad una persona)
La dimensión organizacional (como se genera confianza y credibilidad en una organización).
Por supuesto, la primera condición es necesaria pero no suficiente para la segunda. Puedehaber una organización de cinco jefes que generen confianza y credibilidad con quienes interactúa cada uno pero si la organización no fomenta y garantiza la adecuada integración y coordinación entre los jefes es probable que no se genere confianza y credibilidad en la organización.
Coloquialmente: Cada quien confía y cree en un jefe pero no en los otros, luego será imposible que la organizaciónsea vista como confiable y creíble.
Esto explicaría cuando en las encuestas algún jefe particular (el inmediato o el presidente) es aprobado con respuestas favorables pero cuando las mismas preguntas se refieren a “todos los jefes o toda la organización” las respuestas son negativas.
En mi opinión, la primera conclusión es que la construcción de confianza y credibilidad tiene altas posibilidadesde fracasar si no se efectúa de manera simultánea en cada uno de los involucrados (cada empleado jefe de cada dependencia). El punto es dar un mensaje de atención por la selección de solo un departamento como un “grupo piloto” para el propósito de interés.

Se debe tener precaución al efectuar unejercicio de construcción de confianza en una organización que este no se quede en la dimensiónpersonal. Cada empleado pueden confiar en un jefe (indmediatamente) pero no confiará en la organización si cada empleado no confía en la mayoría de jefes -dimensión organizacional- (en este caso la mayoría no es la mitad más uno, sino que será más del 80% o 90% y especialmente en los altos niveles).

¿Cómo puede el Jefe de un departamento crear confianza y credibilidad a través de la delegación,comunicación, coordinación y demás actividades diarias de dirección?

La duda es excelente y será muy útil hallar su respuesta (o al menos un camino); pero se puede quedar en la dimensión personal y aunque su impacto para el grupo y el jefe de PTP puede ser muy positivo y visible a corto plazo, es probable que no sea sostenible y tal vez no tenga la fuerza para modificar el “status quo” respecto ala percepción de toda la organización.
En mi opinión la segunda conclusión es que el ejercicio actual es loable y llama la atención pero sería extraordinario, definitivo y realmente marcaría una diferencia si tal dirección es interiorizada y tal ejercicio es promovido desde los altos niveles a toda la organización.

Ahora sí, las respuestas solicitadas.

1. FORMA DE CONDUCIR Y DELEGARFUNCIONES EN PTP DE ACUERDO A SUS NECESIDADES COTIDIANAS

Esto punto es clave; yo diría que es la base, pero solo pone el punto cero. (Esto es a la confianza lo que USI es a la producción: sin vapor y energía es imposible sacar un barril pero no importa la presión que tenga el cabezal de vapor ni el voltaje de las barras, sin lo demás no sale ni un solo barril).
La descripción y definición defunciones de cada cargo determina casi todo lo que se necesita para definir día a día la conducción y delegación de funciones.
Por eso he insistido mucho respecto a la importancia de revisar lo que CIP debe entregar y satisfacer. Esto debe cubrir tanto lo que a diario piden o asignan al coordinador y/o subalternos en reuniones y portales de compromiso como también los entregables de los procesosproductivos y administrativos. Hoy día hay cargos que tienen básicamente lo primero y otros básicamente lo segundo. Es necesario que en la definición de roles así como se describen los productos esperados también se describan las aptitudes y actitudes (experiencia y competencias) esperadas. El fruto de este difícil ejercicio es un caldo de cultivo para la equidad en:
La asignación del trabajo diario....
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