Control De Gestión Estratégico

1. Desarrollo
2. Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento
3. El control de gestión
4. La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión
5. Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa
6. Indicadores y Centros de Responsabilidad
7. Lossistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz
8. Aspectos no formales del control
9. Los Cuadros de Mando
10. Fases del Control de Gestión
11. Bibliografía
Introducción
El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control de Gestión en base a la gestión estratégica de las organizaciones.
Establece un conjunto de elementosde análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructurade la organización, y de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.
Significa además la importancia de la existencia de un sistemade alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico, a través de los Cuadros de mando.
Palabras Clave: Control de Gestión, Control Estratégico, Sistemas de Control, Control, Gestión, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.
Desarrollo.
Los sistemas de control parala gestión estratégica de las organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
Eltrabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación deprogramas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias paradesarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programasa los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer lamotivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctivacuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga uncarácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En laactualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones...