Control de Mando Integral

Una herramienta

efectiva,

pero exigente
Ernesto Blanco Martínez

El cuadro de mando integral es una herramienta efectiva para la gestión
de los planes estratégicos de las empresas. Sin embargo, para que este sistema
de gestión se convierta en un aliado, y no en un dolor de cabeza, es preciso
conocer y evitar una serie de fallas frecuentes: estrategias incoherentes, objetivosirrelevantes, indicadores inapropiados, metas muy ambiciosas, iniciativas
sin vínculos con objetivos.

El cuadro de mando integral (CMI o balanced
scorecard) es un sistema de gestión desarrollado en los años noventa por
Robert Kaplan y David Norton (The balanced scorecard, MIT Press, 1996),
que permite expresar la estrategia de una organización desde cuatro pers­
pectivas básicas —accionistas,clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento— y mediante un conjunto de medidas (indicadores) de gran
utilidad para controlar la ejecución de los planes. Este sistema ha sido
utilizado ampliamente en una amplia variedad de empresas de distintos
sectores industriales, en todo el mundo, con éxito en algunas de ellas y
fracaso en otras.
Ernesto Blanco Martínez, profesor de EstrategiaEmpresarial en el IESA

DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 3 • 2011

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también en este número

Una herramienta efectiva pero exigente

Por lo general son pocos los fracasos que se reportan.
Se pierde, así, la oportunidad de alertar, tanto a académicos
como a profesionales, de los posibles errores en que pue­
den incurrir y las posibles soluciones. Afortunadamente, en
el caso delCMI, aunque se han reportado casos exitosos de
aplicación, también se han identificado factores que pueden

Para que los procesos de trabajo funcionen
satisfactoriamente se requiere un proceso
continuo de aprendizaje y crecimiento de la
organización
conducir al fracaso. Estos factores pueden clasificarse en dos
tipos: técnicos, vinculados directamente con las característi­
cas del CMI, yorganizacionales, aquellos que surgen como
reacción de la organización al nuevo sistema de gestión. En
este artículo se tratarán los factores de tipo técnico; y en un
próximo escrito, los factores organizacionales. Esta informa­
ción puede resultar de utilidad para las empresas que desean
adoptar el CMI y, también, para las que ya lo han adoptado.
Etapas en la aplicación del cuadro de mandointegral
Toda empresa que desee implantar el CMI como sistema de
gestión de sus planes necesita, en primer lugar, una visión ex­
plícita; es decir, un objetivo a largo plazo que represente la
ambición de la empresa y explique en qué desea convertirse de
cara a sus clientes y competidores. Esta visión debe ser com­
partida por todos los integrantes de la organización y debe ser
el norte detodos los planes que sean formulados. En segundo
lugar, la empresa necesita una estrategia, también explícita.
Se pone el énfasis en la palabra «explícita», porque muchas
empresas tienen una visión y una estrategia, pero no están es­
critas en lugar alguno o no las conocen todos los miembros de
la organización, lo cual impide, entre otras cosas, que se unan
esfuerzos para convertirlas enrealidades. Si no existen una
visión y una estrategia, hay que formularlas, pues constituyen
el punto de partida para desarrollar un CMI.
Con la estrategia y la visión en mente Kaplan y Norton
(1996) recomiendan identificar las líneas de acción que ayu­
darán a alcanzar la estrategia. Luego se elabora un mapa del
tipo causa-efecto (mapa estratégico) para cada línea de acción
o tema estratégico.Esto requiere identificar los objetivos que
se esperan alcanzar en cada una de las cuatro perspectivas,
alineados con un tema estratégico específico. Los objetivos
deben conectarse para producir relaciones causa-efecto: la
mayoría de los objetivos son causados y son causas de otros.
Luego de desarrollar el mapa estratégico se elabora el CMI
mediante la especificación de indicadores para cada...