cuadro de mando integral

TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Historia
El Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectivafinanciera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Concepto
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
El Cuadro de MandoIntegral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que éstadeba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan encuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sinotambién al largo plazo.
Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hastadescubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando laestrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero inútil.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
1.- Objetivos que se deseanalcanzar
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Perspectivas
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde ala pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas...