Dell case

DELL Computer Case

I.
Análisis de la Visión y Misión en las diferentes etapas del ciclo de vida de DELL. Evalúe cómo ha evolucionado desde sus orígenes hasta la actualidad (2010).

2.1. Análisis de la Visión

2.2.1. Misión:

Ser la más exitosa compañía de computadoras en el mundo ofreciendo la mejor experiencia al cliente en los mercados en los que desarrollanoperaciones. D esta manera, Dell logrará satisfacer las expectativas de sus clientes en áreas como las que muestran a continuación:

* La más alta calidad.
* Tecnología de punta.
* Precios competitivos.
* Responsabilidad corporativa e individual.
* El mejor servicio y soporte en su clase.
* Capacidades flexibles para personalizar su computadora.
* Una responsabilidadcorporativa a la comunidad superior.
* Estabilidad financiera.

2.2.2. Marco de la Visión:

Michael Dell, quién desde su dormitorio y con mil dólares de inversión, emprende una de las empresas más influyentes del mundo. Por lo que puede considerarse a Michael Dell en tres (03) facetas, tales como: (1) Emprendedor, (2) Revolucionario y, por último, (3) Rompe-paradigmas.

1)Emprendedor, ya que matricularse en la Escuela de Negocios Austin de la Universidad de Texas, montó un negocio en su dormitorio y se puso a vender computadoras a la orden. Este concepto, que hoy en día suena sencillo, en el año de 1984 sólo lo hubiera podido visualizar un auténtico emprendedor, que inclusive dejó sus estudios para involucrarse de lleno al negocio.

2) Revolucionario porque decide queel canal de distribución tradicional para vender computadoras -mayoristas y tiendas de menudeo- es ineficiente, caro y no agregaba valor, a diferencia del modelo propuesto por su persona.

Realizó un costeo de las piezas de la computadora que, en ese tiempo arrojaba un monto menor a US$ 500 dlls, y no podía entender por qué se vendían hasta en US$ 3,000 dlls.

Asimismo, detectó la lentitud conla que cualquier avance tecnológico tardaba en llegar hasta el consumidor final y que en promedio tardaba hasta un año debido al canal de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades.

Otra ventana más de oportunidad. De ahí la resolución de introducir un modelo de distribución directo, conocido como modelo directo: La gente escoge la potencia de la memoria RAM, la memoria del discoduro, el tamaño de la pantalla, entre otras especificaciones; entonces se ensambla y se envía a usuario final.

A lo largo de su arranque como emprendedor, como a muchos otros revolucionarios, lo denominaron loco en más de una ocasión: No vas a tener éxito, las computadoras no se venden así, no tienes marca, no hay demanda, etc.
Hoy en día, al preguntarle a Michael Dell, la manera en cómo logródetectar esa oportunidad y sostenerse en un modelo revolucionario a pesar de su corta edad, éste esboza con una sonrisa: “No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado preguntando quizás me hubieran persuadido para no hacerlo”.

Otra forma de revolución es la forma en que su organigrama está constituido. En lugar de seguir con la manera tradicional de organizarse por funciones y que enocasiones constituyen murallas casi feudales entre los diferentes departamentos, decidió organizarse alrededor de grupos de clientes.

Cada segmento tiene necesidades diferentes y Dell cuenta con expertos por segmentos apoyados por equipos multifuncionales para garantizar una respuesta rápida en función de sus necesidades. Este esquema corresponde a una estructura “Orgánica”.

3)Rompe-paradigmas. Dell rompió muchos, pero uno que llama la atención es el del Principio de Peter, que argumenta que los directivos o dueños de un negocio van progresando y/o los van promoviendo hasta posiciones donde ya no son competentes.

Por ejemplo, al vendedor estrella que lo hacen gerente de ventas y que resulta incapaz de manejar gente; o el dueño de empresa que se enfoca al crecimiento pero...