derecho

Desafíos de la Gerencia Pública
Mario Waissbluth
Consejo de Alta Dirección Pública
Departamento de Ingeniería Industrial, U. de Chile
Agosto 2008
www.mariowaissbluth.com
mariowai@gmail.com

Epidemiología: problemas frecuentes
en instituciones públicas

Baja calidad y
eficacia en el
servicio
público

Carencia de
indicadores
de gestión

Procesos confusos y sistemasdesarticulados

Confusión en su misión,
servicios, usuarios y
estrategia
PROCESOS Y ESTRATEGIAS

2

Epidemiología: problemas frecuentes
en instituciones públicas

Inevaluabilidad e
inamovilidad de
trabajadores

Contratación
de ejecutivos
inadecuados

Conflicto entre “antiguos”
y “nuevos”

PERSONAS

Baja calidad y
eficacia en el
servicio
público

Clima laboral
inadecuadoBajos
salarios

Corrupción

Carencia de
indicadores
de gestión

Procesos confusos y sistemas
desarticulados

Confusión en su misión,
servicios, usuarios y
estrategia
PROCESOS Y ESTRATEGIAS

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Epidemiología: problemas frecuentes
en instituciones públicas
ENTORNO
Presiones del
entorno
político

Inevaluabilidad e
inamovilidad de
trabajadores

Restricciones
normativasContratación
de ejecutivos
inadecuados

Conflicto entre “antiguos”
y “nuevos”

PERSONAS

Restricción
presupuestaria

Financiadores
descontentos

Baja calidad y
eficacia en el
servicio
público

Carencia de
indicadores
de gestión

Clima laboral
inadecuado

Bajos
salarios

Corrupción

Rumores de
desprestigio

Procesos confusos y sistemas
desarticulados

Confusiónen su misión,
servicios, usuarios y
estrategia
PROCESOS Y ESTRATEGIAS

4

Restricciones Políticas

“Los fenómenos políticos se mueven
mucho más rápido que los cambios
organizacionales. Como resultado de la
aceleración de los procesos políticos... ha
ido creciendo la discrepancia entre la
necesidad del político de tener algo rápido
que mostrar y las necesidades del
reformador detiempo, compromiso y
continuidad”

C. Pollitt, G. Bouckaert, “Public Management Reform: A
Comparative Analysis”, Oxford Univ. Press, 2000.

5

Las instituciones públicas o sin fines de
lucro no tienen “bottom line”. Por eso ...
• Requieren de más “gerenciamiento”, no de menos

“gerenciamiento”, que las empresas privadas.
• Deben evitar considerar que lo que hacen es una
“causamoral”, que no requiere de mediciones de
desempeño.
• .... y como los usuarios no pagan, o pagan poco, es
doblemente necesario medir su grado de
satisfacción con el servicio que se les presta.

6

Gestión Estratégica y Creación de Valor en el
Sector Público
Mark H. Moore, 1998

• Los directivos públicos deben
desarrollar “valor público” integrando:
• La reflexión sustantiva de lo que esvalioso y eficaz
• Un diagnóstico de las expectativas
políticas
• Un análisis detallado de lo que es
viable operativamente
• Al concebir el valor público los
directivos deben encontrar una
manera de integrar la dimensión
política, la dimensión sustantiva y la
dimensión administrativa.

7

No todo son problemas para el
gerente público….
• Con todos los problemas que se leen a diarioen la prensa,
Chile es un país bastante destacado en el mundo en
materia de gobernabilidad, gestión pública y algunas
reformas clave, como el propio sistema de alta dirección
pública, el manejo fiscal, una ley pionera de concesiones,
la reforma procesal penal…
• Si bien el sector público es muy heterogéneo, con feos
lunares, hay ejemplos evidentes pero escasos de
entidades públicas que, contoda las restricciones, han
logrado niveles encomiables de modernización, premios
internacionales: Impuestos Internos, Chilecompras,
Junaeb, Bancoestado, etc.
• Esto no es menor, pues demuestra que cuando se quiere
se puede.
• Lo más importante, y atractivo como desafío: el impacto
que se puede lograr en decenas o incuso cientos de miles
de ciudadanos.
Véase: “La Reforma del Estado...