Desarrollo de estrategias

UNIDAD 2

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1 ESTRATEGIAS CORPOTATIVAS

2.1.1. FUNCIONAL
Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre ellas finanzas, I+D, mercadotecnia), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan endepartamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de niveles más altos.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos: (1) la comunicación de objetivos de corto plazo, (2) ladescripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Figura1: Tres niveles de la estrategia

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes.
La estrategia funcional económicafinanciera deber estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control.
En primera instancia se debe considerar en el marco que esta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.

2.1.2. OPERTATIVA

Está orientada agenerar una gran flexibilidad autonomía a todas las áreas de la Empresa, de manera que la organización pueda adaptarse a las variadas necesidades de sus clientes. Esto, sin perder de vista los mecanismos de control que son necesarios, para entregar un servicio profesional.
La gerencia es la responsable de las operaciones de la Empresa, su desarrollo comercial y su administración. La atenciónpersonalizada de los proyectos y la optimización de recursos dan como resultado una rápida ejecución, concepto que llamamos: tiempo de acción – reacción:
* ACCIONAMOS los recursos necesarios para el proyecto.
* REACCIONAMOS con fiabilidad ante imprevistos.

2.1.3. PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MODERNAS
Conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transición producecambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.
El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado.
Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas Con frecuencia, la competencia da un mayor énfasis al costo y el servicio.
Las compañíastienen un problema de “saturación” al añadir capacidad de producción.
Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los usuarios finales.

Aumenta la competencia internacional
La rentabilidad industrial disminuye temporal o permanentemente.
La eliminación competitiva resultante propicia una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores,saca algunas compañías de la industria y, en general, produce la consolidación de ésta.
Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas.

Depuración de la línea de productos.
Una amplia selección de modelos, características y opciones tiene valor...