Direccion y estrategia

CASO: Las Cooperativas de Ahorro y Crédito y su Disyuntiva
BIANCO, IGNACIO A.

La cooperativa SAN JOSÉ debe tomar una decisión respecto a su futuro. Una nueva ley de intermediación financiera, que rige a las cooperativas de ahorro y crédito produce este planteamiento. La nueva ley dispone que aquellas instituciones que quieran realizar operatorias abiertas (no solo a sus socios, sino ano socios), deberán contar con un capital mínimo suscripto de quince millones de pesos uruguayos.

El contexto en el que está inmersa la cooperativa no es el mejor en la parte política y social. La incertidumbre política es grande ya que está culminando un proceso militar y se desconoce como será esta nueva etapa de democracia. En lo social, el proceso militar produjo grandes efectos como lacaída del salario real. A su vez, debido a la crisis del 81-82, muchos bancos grandes y extranjeros abandonaron el interior del país, por lo que se produjo una brecha en el mercado que no era satisfecha por nadie. Aquí entran las cooperativas, para poder dar ayuda a personas de bajos recursos y a todas aquellas que no lo podían obtener de grandes bancos principalmente.

Por ello las cooperativasagrupadas en la cooperativa de segundo grado FUCAC, llevaron a cabo una reunión para definir que camino seguirían. En esta reunión se decide analizar tres caminos alternativos.

1. Las cooperativas se expanden por cuenta propia.

2. Las cooperativas se expanden a través de la fusión de ellas.

3. Las cooperativas mantienen el carácter local y la operatoria que les dio origen.Como representante de la cooperativa SAN JOSÉ creo que lo más conveniente para la misma es mantener el carácter local y la operatoria que le dio origen por allá por 1979 cuando nació por iniciativa de los pobladores de la zona de San José, como cooperativa de créditos para consumo, escolaridad y servicios médicos.

Realizando el análisis interno de esta organización se puede ver que no cuentacon un buen índice de liquidez total ni liquidez ácida. Su nivel de endeudamiento es elevado y su nivel de rentabilidad es bajo, aunque tratándose de una cooperativa no es muy relevante. Esto nos demuestra que la situación interna de la organización no es muy buena. Cuanta con un capital de $3.023.403,98 (pesos uruguayos), lo que representa apenas un 20% del capital necesario para poder operar enel mercado abierto, por lo cual la alternativa de expandirse por cuenta propia es muy complicada.

En lo que respecta al análisis externo de la industria se puede ver que la misma se encuentra en el crecimiento de su ciclo de vida, ya desde la década del ’70 se encuentran en auge y en los años 80-84 ha crecido a tasas crecientes. Ante esta nueva ley se abre un abanico de posibilidades paralas cooperativas, por ello que la matriz de Evolución del Entorno Competitivo arroja que nos encontramos en un mercado en la etapa de fragmentación. Lo que nos permitiría ocuparnos de algún nicho determinado, como el de la operatoria cerrada.

Cuando analizamos el sector estratégico de la cooperativa con la matriz BCG podemos ver que cuenta con un “dilema”, ya que el mercado se encuentraen crecimiento pero nosotros contamos con una participación baja del mercado. La matriz DPM ampliada nos indico que para este sector estratégico lo mejor seria plantear un reposicionamiento del mismo, lo que justifica aun más la alternativa de mantener el carácter local y operatoria que dio origen a la cooperativa.

Realizando el FODA de la organización podemos ver que esta en un ambientelevemente positivo por las expectativas futuras de crecimiento, como mencionaba anteriormente, pero también existen un par de amenazas, como las cuestiones políticas, que no lo hacen ser tan bueno. Como dije, la cooperativa se encuentra en una posición débil, por lo que cuando la analizamos con la herramienta del Semáforo Estratégico nos indica nuevamente que la mejor estrategia a seguir sería...