EJEMPLO MANUAL DE PUESTOS

gerencia

Cómo hacer
equipos estrella
Harvard
Business Review
© 2013 Harvard Business School Publishing
Corp. (Distributed by
The New York Times
Syndicate).

C

uando se trata del recurso más escaso de
una empresa, el talento, la diferencia entre lo mejor y lo demás es enorme, pues
en áreas que implican labores repetitivas y transaccionales, quienes mejor se desempeñan generalmenteson dos o tres veces más productivos
que los demás. Justo Thomas, el mejor filetero de
pescado en el restaurante Le Bernardin, de Nueva York, puede cortar tanto pescado en una hora
como el cocinero promedio en tres horas. En trabajos muy especializados o creativos, la diferencia puede llegar a ser de un factor de seis o más.

© Wendy Gómez

Diane Mulcahy

Así es como las compañíasinteligentes
despliegan su mejor personal para obtener
resultados excelentes

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Summa

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revistasumma.com

Antes de ser presidente de la Suprema Corte de
Estados Unidos, John Roberts había prevalecido
en 25 de los 39 casos que litigó ante el tribunal.
Ese récord es casi nueve veces mejor que el
promedio de otros abogados ganadores (sin contar a los fiscales generales) que hanlitigado ante
el tribunal desde 1950. Nosotros calculamos que
quienes mejor se desempeñan en todos los tipos
de trabajo son unas cuatro veces más productivos
que los trabajadores promedio. Eso se aplica en
todas las industrias, en cualquier región geográfica y en todo tipo de empresa que examinamos.
Entonces, ¿por qué las empresas rara vez arman un equipo de trabajadores estrella para enfrentar ungran desafío? La respuesta fácil, según
pregona la sabiduría popular, es que los equipos
de estrellas no funcionan, porque los egos intervienen y una estrella no trabaja bien con las demás; además acaban volviendo loco al jefe del
equipo.
Nosotros pensamos que es tiempo de reconsiderar ese prejuicio. Sin duda, manejar un equipo
de estrellas no es para los tímidos (por algo la
llamansabiduría popular); pero cuando hay muchas cosas en juego —digamos que se necesita
reinventar el modelo de negocio, diseñar un nuevo producto o solucionar un problema estratégico—, resulta tonto no asignarles ese trabajo a los
mejores, asumiendo que hallaremos la forma de
manejarlos efectivamente.
Todos hemos visto equipos de estrellas hacer
trabajos extraordinarios. Por ejemplo, se necesitaronsolamente seiscientos ingenieros de Apple
y menos de dos años para desarrollar, depurar
y desplegar el os x, que representó un cambio

noviembre de 2013

gerencia

revolucionario en el sistema operativo de la compañía. En cambio, se necesitaron hasta diez mil ingenieros y
más de cinco años para desarrollar,
depurar, desplegar y después retirar el
sistema Windows Vista de Microsoft.
Elsentido común señala que los
equipos estelares tendrían dos grandes ventajas:

Potencia pura
Si usted tiene en su equipo talento
de primera de todo tipo, se multiplican las ventajas de productividad y
desempeño que ofrecen las estrellas
autónomas. Piense en los equipos
de mecánicos de carreras. Los seis
hombres que componen la cuadrilla
de Kyle Busch están considerados los
mejores delcircuito nascar. Y cada
uno es el mejor en su puesto: combustible, gato, cargadores de llantas y
cambiadores de llantas. Los miembros
de la cuadrilla entrenan juntos todo el
año con una sola meta en mente: hacer que el auto n.° 18 de Busch entre
y salga de los pits en el menor tiempo
posible. El equipo puede ejecutar una
parada estándar en los pits en 12,12
segundos; lo cual incluye 73 maniobrascomo cargar combustible y cambiar las cuatro llantas. Si pusiéramos a
un trabajador promedio en la cuadrilla
de Busch —digamos, un cambiador de
llantas común y corriente—, ese tiempo casi se duplicaría, llegando a 23,09
segundos; y si hubiese dos trabajadores promedio en la cuadrilla, el tiempo
rebasaría el medio minuto.

Juntar a los mejores pensadores puede fomentar la creatividad y...