El caso enron

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El Caso ENRON.

Ambiente de trabajo Enron,

Por la necesidad de provocar un cambio innovador y de fondo en la cultura corporativa Enron operaba bajo la creencia de que el éxito dependía de crear un entorno innovador en el que se fomentara la creatividad y la toma de riesgos al crear nuevos mercados para productos en cuyos mercados actuales hubiera ineficiencia, pero no había un procesoformal de planeación estratégica corporativa comenzó así, el colapso de la compañía.

La compañía creía firmemente que sus competidores viejos y pesados no tenían ninguna oportunidad ante la fuerza avasalladora de Enron, ligero y moderno. Parte fundamental de la administración de recursos humanos era el sistema de evaluación del desempeño de 360°, Enron reclutaba activamente, promovía rápidamente yrecompensaba generosamente a originadores que tenían habilidades para:

▪ Analizar y negociar contratos respecto a costos, "ingresos y utilidades futuras que podían ser contabilizados a valor de mercado; y
▪ Cerrar rápidamente contratos que hacían dinero.

Las utilidades reportadas de los contratos de productos a largo plazo, creados por los originadores, estaban fuertementebasadas en las curvas de precio futuras estimadas por los corredores.

Más de 100 ejecutivos superiores que trabajaron para Enron entre 1998 y 2000 tenían "capital fantasma" en las unidades de negocios que, en ciertos momentos, podía ser convertido en acciones comunes de Enron o efectivo. Algunos de estos pagos alcanzaron cifras extraordinarias; alentaba la falta de responsabilidad, premiaba lalealtad y castigaba a los disidentes. Decían que el sistema creó una cultura en el que la gente temía cruzarse con alguien que pudiera afectar su evaluación, y de los vicepresidentes para arriba se convirtió en 'una cultura de "sí señor".

La cultura estaba fuertemente construida alrededor de "jugadores estrella" altamente competitivos, poco dispuestos a compartir poder, autoridad o información. Lossecretos se volvieron la orden día en los contratos, así como en las declaraciones públicas de la empresa. La gente quería ingresar, hacer grandes cantidades de dinero y después moverse a otro lugar, tanto dentro como fuera de Enron. Acompañada del rápido crecimiento, esta práctica provocó que sólo el 20% de la organización tuviera más de 5' años de experiencia en Enron.

La arroganciacombinada con el incansable énfasis en el crecimiento de las utilidades, con estándares poco realistas, el ablandamiento por el éxito y la iniciativa individual, acompañadas por una ausencia escandalosa de los controles corporativos considerados normales, inclinaron la cultura de una que premiaba las estrategias agresivas a una que dependía crecientemente de la excesiva toma de riesgos, así como de atajosno éticos.

Formó un grupo independiente de analistas financieros y de riesgos Muchos de sus contratos internacionales intensivos en capital comenzaron a verse menos atractivos después de que se incluían cosas como el riesgo de devaluación o la probabilidad de no cumplimento. Una buena parte de los empleados de esta unidad eran jóvenes egresados de maestrías en administración con pocaperspectiva y todas las razones para autorizar los contratos, ya que sus propias revisiones de desempeño eran hechas parcialmente por las personas cuyos tratos estaban aprobando.

El Consejo de Administración de Enron también se distinguía por ser uno de los mejor pagados en el mundo. Mientras que de acuerdo a la National Association of Corporate Directors, el salario promedio de los consejeros de las200 compañías más grandes era de 137,000 dólares, los consejeros de Enron recibían en promedio 400,000 dólares en acciones y efectivo.

Para una compañía como Enron, bajo continua presión para cumplir sus pronósticos de utilidades, es posible que las valuaciones estimadas pudieran sobreestimar considerablemente las utilidades. En el año 2000, las utilidades no realizadas de sus operaciones de...
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