El lider sabio

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  • Publicado : 16 de marzo de 2012
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En una época en que la discontinuidad es la única constante, la capacidad de conducir con prudencia se ha casi desaparecido. Todo el conocimiento en el mundo no evitó el colapso del sistema financiero mundial hace tres años, o dejar de instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual de la quiebra.

Nadie podía frenar la recesión como se ha difundido en todo el mundo, o asegurarse de quelos líderes del mercado como General Motors y Circuit City no van a la quiebra. Nadie se dio cuenta de que a pesar de los estímulos del gobierno enorme, el camino de la recuperación podría ser una tortura, con tan pocos puestos de trabajo creados en los EE.UU. y Japón. Nunca esperamos más de la dirección-y nunca hemos estado tan decepcionado.

No es solo la incertidumbre que ha paralizado losCEOs de hoy. A muchos les resulta difícil de reinventar sus empresas con la suficiente rapidez para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo. Son incapaces de desarrollar las organizaciones verdaderamente globales, que puedan funcionar sin esfuerzo a través de fronteras. Por encima de todo, los líderes les resulta difícil asegurarse de que suspersonas se adhieren a los valores y la ética. Los principios prevalecientes en los negocios hacen que los empleados preguntan, "¿Qué hay para mí?" Missing son aquellos que les hacen pensar, "Lo que es bueno, correcto y justo para todos?" El propósito de los negocios, los ejecutivos creen todavía, es un negocio, y la codicia es buena siempre y cuando la SEC no se entere.

El abismo entre la teoríay la práctica de la ética existe en el negocio por varias razones: Hay una gran diferencia entre lo que predica la alta dirección y lo que la gente de primera línea lo hacen. Hay una tendencia filosófica de Occidente, siguiendo a Platón, a la conclusión de que si una teoría no funciona, debe haber algo mal con la realidad. La gente se comporta éticamente menos cuando son parte de organizaciones ogrupos. Las personas que pueden hacer las cosas bien en situaciones normales se comportan de manera diferente bajo estrés. Y racionalizaciones comunes, como el que usted está actuando en el mejor interés de la compañía, o justificaciones, como que nunca se enteró, conducen a la mala conducta.

Afectados por el fraude, el engaño y la codicia, la gente está enojada por la falta visible de losvalores y la ética en los negocios. Hay algo malo en la forma B-escuelas, empresas, y los líderes son gerentes de desarrollo. Como Bent Flyvbjerg quien señaló en la toma de la materia de Ciencias Sociales (Cambridge, 2001), en lugar de tratar de emular a las ciencias naturales, que debería haberse asegurado de que la gestión de las preguntas como "¿Dónde vamos?" "¿Quién gana, quién pierde y por elcual los mecanismos de poder? "" ¿Es esto el desarrollo deseable? "" ¿Qué debemos hacer al respecto? "

Para los líderes para hacer frente a estas presiones múltiples, el conocimiento es más importante que nunca antes. Hace dieciséis años que publicó la compañía creadora de conocimiento. Desde entonces, los ejecutivos han llegado a reconocer que el conocimiento puede generar una ventaja competitivasostenible. Las empresas han aprendido a capturar, almacenar, y distribuir el conocimiento, por lo que continuamente cataliza la innovación. Sin embargo, como hemos visto, lo que lleva una empresa de creación de conocimiento es difícil.
¿Por qué no da como resultado el conocimiento en el liderazgo sabio? El problema, nos encontramos, es doble. Muchos líderes de mal uso de los conocimientos, yla mayoría no cultivan el tipo correcto. Los tipos de conocimiento que discutimos en nuestro libro son bien conocidos: explícito y tácito. Los gerentes tienden a basarse en el conocimiento explícito, ya que puede ser codificado, medido, y generalizada. Firmas de Wall Street pensaron que podrían manejar un mayor riesgo mediante el uso de números, datos y fórmulas científicas en lugar de hacer...
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