el termometro

 
DIFERENCIAS CULTURALES

El facultamiento y la delegación con facultamiento a veces son malinterpretados como un método suave de dirección, una derogación de la responsabilidad por parte de los líderes, una invitación a los internos para que manejen el asilo y una prescripción del caos. El liderazgo fuerte, los directivos visionarios y los jefes que se hacen cargo, por lo general son de losque leemos en los periódicos y las revistas de negocios. Se da gran atención a las personas que “se hacen cargo de la situación” y “permanecen al frente de las tropas”. Con tal definición, el facultamiento no es una alternativa popular en muchas culturas donde se hace mayor énfasis en el universalismo, el individualismo, la especificidad y la atribución. El modelo Hampden-Turner y Trompenaars(1998, 2000) utilizado en este libro para resaltar las diferencias en métodos para la dirección alrededor del mundo distingue las culturas en base a siete dimensiones:
Universalismo oparticularismo, individualismo ocomunitarismo, neutralidad o
Afectividad,especificidad odifusión ,logro oatribución ,controlinterno oexterno, y orientación de tiempo pasada ,presente o futura 
. El facultamiento aveces es visto como contrario a alguno de estos valores en cuanto a que mantener la consistencia con las reglas y procedimientos (univer-salismo) en vez de alentar la experimentación y la innova-ción de equipo puede parecer que hace el facultamientomenos deseable. Enfocarse en el desempeño individual(individualismo) más que en el esfuerzo de equipo o co-lectivo puede parecer contrario alfacultamiento. Involu-crar sólo una cantidad muy limitada del yo en el entornodel trabajo o en la actividad (especificidad) en vez de par-ticipar en múltiples funciones y en relaciones profundascon individuos con quien uno está trabajando, tambiénpuede ser interpretado como inconsistente con el faculta-miento y la delegación facultada. Un enfoque en el esta-tus de atribución, título y posición tradicional(atribución)más que desdibujar las líneas jerárquicas y enfocarse enel mérito o la contribución también parece contradecir lasmetas del facultamiento. Por tanto, el facultamiento pue-de ser un concepto que es más aceptable en las culturascon orientación fuerte hacia el particularismo, colectivi-dad, difusión y orientación al logro.Los principios del facultamiento y la delegación fa-cultada que hemosanalizado en este capítulo son aplica-bles en la mayoría de las culturas, si no es que en todas.Es una mala interpretación creer que estos principios nofuncionan eficazmente en las culturas orientales igualque en las occidentales, en Europa occidental así comoen América del Sur, en África o en las islas de la Poline-sia. Los principios del facultamiento son relevantes para viejos y jóvenes,hombres y mujeres, extranjeros y loca-les. Esto es porque los cinco principios del facultamientoestán conectados con las necesidades humanas funda-mentales que trascienden culturas nacionales o étnicas.La mayor parte de las personas tienen la necesidad, y sedesempeñan mejor cuando están expuestas a un entornoen el que: 1) se sienten capaces, confiados y competen-tes; 2) experimentan libertad, discrecióny elección; 3)creen que pueden hacer una diferencia, tienen un impac-to y logran un resultado deseado; 4) sienten un significa-do, valor y un propósito más elevado en sus actividades, y 5) confían en que no serán dañados o abusados, sinoconsiderados y respetados. En otras palabras, las clavespara el facultamiento eficaz son también claves para eldesempeño humano en un nivel muy fundamental.Loslíderes fuertes no son llaneros solitarios tanto como indi- viduos con sentido común que saben cómo movilizar aquienes dirigen y manejan. Por lo tanto, aunque debeconsiderarse que las diferencias culturales individuales y el paso al que pueden llevarse a cabo tanto el faculta-miento como la delegación facultada pueden variar conlas circunstancias, estos principios de facultamiento sonesenciales...