Empresas: cómo escapar a la ensalada de indicadores

Marcos Fontela (http://marcosfontela.wordpress.com/)*

En su libro sobre Good to Great, Jim Collins, menciona como una de las características centrales de las empresas que han sostenido su crecimiento a lo largo del tiempo, el hecho de que suelen medir su éxito por un indicador casi exclusivo. Es decir, más allá de que se midan muchas variables, lo que tienen en claro estas compañías es quéindicador deben usar para saber si están logrando sus objetivos a lo largo del tiempo.

En rigor, Collins menciona que la mayor claridad de las compañías se da en relación a “el denominador” del ratio que sirve como indicador; el numerador es siempre la rentabilidad. Siempre el indicador utilizado es “rentabilidad por…”. Así por ejemplo, Collins menciona que la cadena de farmaciasestadounidense Walgreens se mide a lo largo de los años en relación al índice de rentabilidad por visita a sus tiendas, mientras que Gillette se mide por rentabilidad por cliente y Philip Morris por rentabilidad por marca.

Asimismo, señala que la selección de estos indicadores refleja un profundo entendimiento del propio negocio, y que solo el proceso de seleccionar cuál debería ser este indicador ya esenriquecedor en sí mismo, al ser una discusión sobre las características del negocio. Si logramos consensuar cuál es nuestro denominador, estaremos de acuerdo en las variables centrales de nuestro negocio.

En mi experiencia, he visto que por simple que parezca, las empresas suelen tener enormes dificultades en medir lo que realmente importa. Entre varias fallas que he conocido, van aquíalgunas de las principales:

• El sesgo contable: No se mide más que lo que pide la ley. La compañía lleva sus balances, pero la lógica de presentación de la información es la exigida por las formas legales, no la necesaria para hacer un análisis enriquecedor. En los casos más preocupantes, la información requerida legalmente se confunde con la requerida por el negocio…
• El sesgo profesional: Semide lo que profesionalmente suena lógico. En lugar de medir lo que concretamente necesita el negocio en sí, se adoptan otros indicadores comunes a otras empresas. Así, desde la mirada del ingeniero, se establecerán indicadores de proceso o de eficiencia, o de calidad; si el líder es muy comercial, se medirán datos de clientes o de ventas; si es financiero, se medirá los resultados, el EBITDA, elretorno sobre capital invertido… El problema con esta mirada no es que estos indicadores sean incorrectos, sino que son insuficientes.
• La ensalada de indicadores: he conocido empresas que medían el tiempo que se tomaban los empleados para almorzar, pero que desconocían si ganaban o perdían dinero. Para ellas, hay una enseñanza importante de Collins: es habitual que el que mide demasiado (másallá de sus posibilidades reales) termina no distinguiendo lo importante de lo accesorio. Soy de la idea de que el esfuerzo de medición tiene que ser escaso, pero muy concentrado: medir lo importante, dejar todo lo demás.
• El sesgo “ONG”: Good to Great dice claramente que en todos los casos de las compañías analizadas, el numerador del indicador central era la rentabilidad. Por obvio queparezca, la mayoría de las empresas privadas tienen como objetivo a largo plazo ganar dinero. A corto plazo, se puede generar valor para el accionista de otras maneras (ganando cuotas de mercado, desarrollando tecnologías que a futuro rendirán). Pero a largo plazo la mayor parte de las organizaciones terminan teniendo un valor en directa proporción a su capacidad de generar rentabilidad a largoplazo. Pese a ello, es muy común ver empresas que se confunden por más tiempo del deseable los objetivos, y que se miden por otros “numeradores”: ventas, cantidad de clientes, etc.

¿Qué se puede hacer para evitar estos errores?

Las recomendaciones pueden sonar muy elementales, pero lejos están de ser de uso extendido. En mi trabajo con diversas compañías, hemos trabajado en:

1. Medir la...