Enron

CASO DE ANALISIS. ENRON, PARA ENTENDER LA HISTORIA.

El contexto (1) Desde el inicio de los noventa, Lay y Skilling estaban convencidos de la necesidad de provocar un cambio innovador y de fondo en la cultura corporativa, para disparar la transformación que sufriría Enron: pasaría de ser una compañía de gaseoductos a una "impulsora de la nueva economía". Se eliminaron capas de personalgerencial y se contrataron cientos de externos motivados a inyectar pensamiento fresco a un negocio que estaba muy ligado a la tradición. Se abolieron los salarios basados en antigüedad y se sustituyeron por compensaciones apalancadas que ofrecían enormes bonos y opciones de acciones para las personas con alto desempeño. Se dio autoridad a recién egresados de licenciatura o de programas de maestría enadministración para tomar decisiones de 5 millones de dólares sin aprobación de un superior.(3) Enron operaba bajo la creencia de que el éxito dependía de crear un entorno innovador en el que se fomentara la creatividad y la toma de riesgos(4) apoyándose en dos procesos administrativos para la conducción de sus negocios: el proceso de recursos humanos y administración del desempeño, y el proceso deadministración de riesgos. No había un proceso formal de planeación estratégica corporativa y sí, un objetivo de orden superior, que para Skilling era "crear nuevos mercados para productos en cuyos mercados actuales hubiera ineficiencias". El programa de reclutamiento Skilling estableció un proceso de búsqueda para contratar a los mejores y más brillantes corredores, reclutando asociados de lasmejores escuelas de negocios en el país y compitiendo por el talento con los bancos de inversión más grandes y prestigiosos. Enron comenzó a prestarle atención a la creación de su capital intelectual a principios de los noventa, creando un programa de analistas y asociados semejante a los programas empleados en los bancos de inversión. (5) Los candidatos eran tamizados por su inteligencia, sólidaética de trabajo, habilidad de resolución de problemas y sentido de urgencia, y una vez a bordo, rotaban a través de diferentes grupos en la compañía cada 6 ó 12 meses, hasta que encontraban una posición permanente. Parte indispensable de dicha rotación era el entendimiento de cómo estructurar transacciones comerciales más complicadas que, según Skilling, eran la base de la ventaja competitiva deEnron. Algunos comentaban que el programa anterior estaba diseñado también para poner a los reclutas en un pedestal, de forma que desarrollaran un sentido de superioridad. La compañía creía firmemente que sus competidores viejos y pesados no tenían ninguna oportunidad ante la fuerza avasalladora de Enron, ligero y moderno. Una frase que compendiaba esta idea era la insignia en la recepción de suoficina que decía: "Enron. La compañía líder del mundo." En el momento de su caída, Enron era reconocido por su gran reserva de talento. Lay frecuentemente repetía: "No hay sustituto para el talento... Si tú tienes el mejor talento y una estrategia razonablemente buena, todo lo demás funciona."

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CASO DE ANALISIS. ENRON, PARA ENTENDER LA HISTORIA.
El sistema de evaluación deldesempeño y compensación Parte fundamental de la administración de recursos humanos era el sistema de evaluación del desempeño de 360°, en el que se recibía retroalimentación de compañeros, clientes, supervisores y subordinados. Dicha evaluación alimentaba los comités de revisión de desempeño que clasificaban, por decisión unánime, a todo el personal 2 veces al año en 6 categorías ("Superior","excelente", "fuerte", "satisfactorio", "necesita mejorar" y "problemas") de acuerdo a los siguientes criterios: Innovación / Espíritu empresarial Comunicación / establecimiento de dirección Trabajo en equipo / habilidades interpersonales Liderazgo / visión / valores Instintos de negocio Habilidades analíticas y técnicas El 20% inferior estaba en peligro de perder su empleo, lo cual creaba una fuerte...