Ensayo del libro gerente de sueños
Páginas: 26 (6374 palabras)
Publicado: 18 de octubre de 2009
INTRODUCCION
Desde que las organizaciones existen, los líderes han estado buscando maneras de inspirar a los trabajadores e impedir que se vayan en busca de jardines del edén imaginados. Pero durante los últimos 30 años, son cada vez menos las personas que se aferran a la idea de permanecer en la misma compañía durante toda su carrera, y el interés en inspirar y retener a los empleados hacrecido rápidamente.
Los ejecutivos comprenden que el que el coste de perder al buen personal ya no se limita a los gastos de selección y formación más altos; ésta es una receta para el fracaso.
Desafortunadamente, los gerentes y profesionales de recursos humanos han centrado casi toda su atención en señuelos como la renumeración y los beneficios. Cuando una compañía ha sido capaz de usar conéxito alguna de estas herramientas para inducir a un empleado insatisfecho a quedarse en la organización, generalmente descubre que la solución es sólo un recurso temporal, y costoso.
En el cual en el ensayo comprenderemos los métodos empleados por un gerente para evitar que el personal de la empresa que el representa renuncie y de esta manera evitar la rotación de personal ya que este lerepresenta perdidas a la empresa.
El concepto del gerente de sueños proporciona una manera revolucionaria de acabar con esta tendencia paralizante hacia la falta de compromiso y demuestra cómo las organizaciones grandes y pequeñas pueden comprometer activamente a su personal, creando de este modo una ventaja competitiva de dimensiones colosales.
EL GERENTE DE SUEÑOS
PRIMERA PARTE
LADESESPERACIÓN
Desde hace 4 años, Simon trabajaba para Admiral Janitorial Services por que resolver problemas y trabajar con otras personas son dos cosas por las que siente una gran pasión.
Su titulo en la tarjeta comercial es “Gerente general”, aunque durante los últimos cuatro años ha ocupado casi todo su tiempo en los asuntos de selección del personal. A decir verdad, “Jefe de selección” pareceun titulo más apropiado, ya que ha pasado el 75% de su tiempo tratando temas directamente relacionados con la rotación de personal.
Pero en Admiral, la palabra rotación no se pronunciaba.
En eso ha estado trabajando Simón durante los últimos cuatro años. Admiral Janitorial Services tiene solo 400 empleados y un porcentaje de rotación anual de 400%, un poco más que la media de la industria.--Esto me esta costando una fortuna – dijo Greg mientras entraba repentinamente. Nunca aprendió a llamar a las puertas, pero una vez más hacia notar que era el dueño de la compañía.
¿Qué es lo que te esta costando una fortuna? Pregunto Simón, aunque sabía exactamente a que se refería Greg.
--La rotación de personal --, dijo esté visiblemente exasperado.
El viernes por la tarde, Simóndejo los informes mensuales sobre el escritorio de Greg. Entre esos informes estaban las cifras trimestrales de la rotación del personal. Que decía que durante los últimos tres meses, la rotación de Admiral había sido del 107%. Esto es correcto. En los últimos 90 días, 428 empleados se habían ido de la compañía.
--Es difícil saber cuanto nos esta costando esto— dijo Simón. En algunos puestostenemos que hacer tres contratos por trimestre y esto no solo representa costes de selección. La rotación del personal afecta a la moral, la eficiencia y las relaciones con el cliente. Durante 12 meses te he estado diciendo que este es un gran problema.
--Lo sé, lo sé—dijo Greg inclinando la cabeza en señal de asentamiento, solo que ahora hemos empezado a perder clientes. Hoy he recibido unallamada de Charlie de Procter & Gamble para avisarme de que vamos a recibir una carta en la que nos informa de que nos pone en un periodo de pruebas de 90 días, ya que han notado un flujo constante de nuevos empleados y creen que estamos pasando por alto algunas cosas.
--Crees que si les damos un aumento de sueldo conseguiremos que se queden— continuo Greg.
--Desearía que así fuera pero no...
Desde que las organizaciones existen, los líderes han estado buscando maneras de inspirar a los trabajadores e impedir que se vayan en busca de jardines del edén imaginados. Pero durante los últimos 30 años, son cada vez menos las personas que se aferran a la idea de permanecer en la misma compañía durante toda su carrera, y el interés en inspirar y retener a los empleados hacrecido rápidamente.
Los ejecutivos comprenden que el que el coste de perder al buen personal ya no se limita a los gastos de selección y formación más altos; ésta es una receta para el fracaso.
Desafortunadamente, los gerentes y profesionales de recursos humanos han centrado casi toda su atención en señuelos como la renumeración y los beneficios. Cuando una compañía ha sido capaz de usar conéxito alguna de estas herramientas para inducir a un empleado insatisfecho a quedarse en la organización, generalmente descubre que la solución es sólo un recurso temporal, y costoso.
En el cual en el ensayo comprenderemos los métodos empleados por un gerente para evitar que el personal de la empresa que el representa renuncie y de esta manera evitar la rotación de personal ya que este lerepresenta perdidas a la empresa.
El concepto del gerente de sueños proporciona una manera revolucionaria de acabar con esta tendencia paralizante hacia la falta de compromiso y demuestra cómo las organizaciones grandes y pequeñas pueden comprometer activamente a su personal, creando de este modo una ventaja competitiva de dimensiones colosales.
EL GERENTE DE SUEÑOS
PRIMERA PARTE
LADESESPERACIÓN
Desde hace 4 años, Simon trabajaba para Admiral Janitorial Services por que resolver problemas y trabajar con otras personas son dos cosas por las que siente una gran pasión.
Su titulo en la tarjeta comercial es “Gerente general”, aunque durante los últimos cuatro años ha ocupado casi todo su tiempo en los asuntos de selección del personal. A decir verdad, “Jefe de selección” pareceun titulo más apropiado, ya que ha pasado el 75% de su tiempo tratando temas directamente relacionados con la rotación de personal.
Pero en Admiral, la palabra rotación no se pronunciaba.
En eso ha estado trabajando Simón durante los últimos cuatro años. Admiral Janitorial Services tiene solo 400 empleados y un porcentaje de rotación anual de 400%, un poco más que la media de la industria.--Esto me esta costando una fortuna – dijo Greg mientras entraba repentinamente. Nunca aprendió a llamar a las puertas, pero una vez más hacia notar que era el dueño de la compañía.
¿Qué es lo que te esta costando una fortuna? Pregunto Simón, aunque sabía exactamente a que se refería Greg.
--La rotación de personal --, dijo esté visiblemente exasperado.
El viernes por la tarde, Simóndejo los informes mensuales sobre el escritorio de Greg. Entre esos informes estaban las cifras trimestrales de la rotación del personal. Que decía que durante los últimos tres meses, la rotación de Admiral había sido del 107%. Esto es correcto. En los últimos 90 días, 428 empleados se habían ido de la compañía.
--Es difícil saber cuanto nos esta costando esto— dijo Simón. En algunos puestostenemos que hacer tres contratos por trimestre y esto no solo representa costes de selección. La rotación del personal afecta a la moral, la eficiencia y las relaciones con el cliente. Durante 12 meses te he estado diciendo que este es un gran problema.
--Lo sé, lo sé—dijo Greg inclinando la cabeza en señal de asentamiento, solo que ahora hemos empezado a perder clientes. Hoy he recibido unallamada de Charlie de Procter & Gamble para avisarme de que vamos a recibir una carta en la que nos informa de que nos pone en un periodo de pruebas de 90 días, ya que han notado un flujo constante de nuevos empleados y creen que estamos pasando por alto algunas cosas.
--Crees que si les damos un aumento de sueldo conseguiremos que se queden— continuo Greg.
--Desearía que así fuera pero no...
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