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Establecimiento de fábricas en el extranjero
Si una empresa se está planteando desembarcar en un mercado exterior a través de una filial (sea comercial, productiva o una integración de ambas), es porque la compañía ya es internacional en muchos sentidos: es decir, lleva tiempo vendiendo y/o comprando en el exterior de manera significativa.
En cualquier caso, una decisión así conviene que seamuy meditada, por lo que es importante someterla a preguntas como:
 
Para acertar con el “CÓMO”, es importante asegurarse de que no nos hemos saltado etapas ni hemos ido demasiado rápido. La filial es la culminación de un proceso gradual por el que el grado de implantación crece con el tiempo.
 
Para acertar con el “DÓNDE”, se debe elegir la ubicación pensando en el cliente y también en elaprovisionamiento.
Para este análisis, la “vela Improven” permite clasificar los mercados en estratégicos, complementarios y resto. El nivel de implantación debe ser mayor en los estratégicos para tener un “control directo”.
Con toda esta información, es conveniente preguntarse:
 ¿Voy a establecer una filial en un mercado no estratégico? ¿Tengo ya alguna en un país que no es clave?
¿Satisfacen mis filialessolamente el área comercial y no la de aprovisionamiento? ¿Cómo afecta esto a sus resultados?
Hecha esta introducción, el objetivo del siguiente documento es contar, a través de experiencias cercanas, los hitos relevantes en el establecimiento y control de filiales en el exterior. Comencemos.
1. Personas que van a liderar el proyecto, tanto en la matriz como en la filial.
Acertar con las personases el factor más crítico en cualquier proceso de establecimiento de filiales.
 
¿Qué tipología de perfiles son necesarios?
a. MATRIZ. Entienden la nueva organización: más plana y menos jerarquizada. Comunican qué se hace y por qué. Son líderes y excelentes gestores.
b. FILIAL. No son los que “mejor conocen el producto/servicio”, sino aquellos con alto nivel de liderazgo, emprendimiento,polivalencia, inteligencia emocional, flexibilidad, capacidad de adaptación, comunicativos (“buscavidas”, “aventureros”, “interemprendedores”).
¿En qué áreas se necesitará a los “mejores”?
El árbol de procesos permite diferenciar la importancia de las áreas de gestión en la empresa. Con ello, se puede determinar los directivos que liderarán el proceso tanto en la matriz como en la filial.
 
Habitualmente,las áreas estratégicas no completamente transferibles, son: dirección comercial y marketing corporativo, gestión financiera del grupo, know-how tecnológico, I+D, diseño, etc.
Desde la matriz, por tanto, son perfiles clave el responsable de filiales, el director de exportación/KAM global, el director global de operaciones, el director general y el responsable de recursos humanos.
Otras áreasnecesitarán un toque más local, acorde a la propuesta de valor de la compañía: dirección de ventas y marketing local, gestión del circulante de la filial, operaciones a desarrollar en destino (mantenimiento, postventa, etc.).
Desde la filial, en consecuencia, hay de contar con buenos (y preferiblemente expatriados) gerentes, director financieros y directores de operaciones… y excelentes (ypreferiblemente locales) directores comerciales, ingenieros, etc.
Los expatriados van a encargarse del control operativo y financiero de la sociedad, así que requieren un tratamiento acorde a su condición; es clave acertar con ellos y fijar bien las condiciones del desplazamiento y retorno, siguiendo esta guía práctica:
• Selección del perfil bien planificada. No elegir con prisa. Buscar la voluntariedad, nola imposición.
• Claridad en las condiciones. Acuerdos por escrito. Fecha de salida y fecha de retorno.
• Condiciones atractivas que motiven al empleado a permanecer a largo plazo en país destino.
• Plan de carrera, de sustitución o de repatriación siempre definido y actualizado.
• En general, “pocos pero buenos expatriados”.


2. ”Socios”/ partners clave en destino.
Por socios clave entendemos...