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I. La Eficacia Operativa no forma parte de la Estrategia
Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las compañías deben ser flexibles para poder responder rápidamente a los cambios en la competencia y el mercado. Deben realizar constantemente benchmarking para poder alcanzar mejores prácticas. Deben adoptar agresivas políticas deoutsourcing para ganar eficiencia y deben desarrollar nuevas competencias principales para poder ganarle la delantera a sus rivales.
El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posicionamiento de mercadoy las ventajas competitivas son, en el mejor de los casos, temporales.
Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y están arrastrando a más y más compañías a una destructiva competencia mutua. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia están siendo derribadas a medida que se ablandan las regulaciones y se globalizan los mercados, así como también es ciertoque las compañías han invertido apropiadamente para reducir sus tamaños y ganar en eficiencia. No obstante, en muchas de las industrias la así llamada hipercompetencia no es el inevitable resultado de los cambios en el paradigma de la competencia, sino una suerte de herida auto infligida.
La clave del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia. Labúsqueda de productividad, calidad y velocidad ha engendrado una notable cantidad de técnicas y herramientas de gestión: administración de calidad total, realización de benchmarks. competencia basada en parámetros de tiempo, outsourcing. reingeniería, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías están inconformes porque no hanpodido traducir esas mejoras en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia. Mientras más insistan los gerentes en buscar una mejora en todos los frentes, más se estarán alejando de posiciones competitivas viables.
Eficacia Operativa: necesaria, pero no suficiente
Tanto la eficacia operativa como laestrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera.
Una compañía podrá superar el desempeño de sus rivales sólo si logra establecer y mantener una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor, o incluso ambascosas. Surge entonces la aritmética de la rentabilidad superior: proporcionar un valor mayor permite que una compañía aumente el precio promedio por unidad; una mayor eficiencia permite disminuir el costo promedio por unidad.
En definitiva, todas las diferencias de costos y precios entre las compañías se deben a los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar susproductos y servicios, como por ejemplo las visitas a los clientes, el montaje final de los productos y la capacitación de los empleados. Los costos nacen al desarrollar ciertas actividades, y las ventajas en los costos se logran a través de un desempeño más eficiente que el de los competidores en ciertas actividades específicas. De modo similar, la diferenciación surge tanto de la elección de
lasactividades como de la manera de desarrollarlas. Por tanto, las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas. Las ventajas o desventajas competitivas globales no son el resultado de una actividad en particular, sino que de todas ellas.
La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no...