ESTRATEGIA

Por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Noviembre y diciembre de 1.996
Su competencia podrá implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no tratarán de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.
Michael E. Porter es catedrático emérito de la Escuela de Negocios en laUniversidad de Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a la investigación de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. También destaca los comentarios de Tarun Khanna, Roger Martín y Anita McGaham.
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distri­bu­ción de un producto o servicio, son elementos vitales para lageneración de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas me­jor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su subordinación de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia. Las com­pa­­ñías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japo­ne­­sas que demostraronen los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el proble­ma de la efec­tividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los com­petidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de lareducción de sus costos, dada por la mejor tec­no­logía disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad opera­cio­nal, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los pro­ce­sosfrente a la efectividad de los mismos, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, ellas logran una mayor convergencia competitiva, esto es implementar la mejor práctica.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de man­tener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es emular diferentes actividades de la competencia o ejecutaractividades similares de maneras diferentes.
Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:
1. La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:
i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad declientes1.
ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes2.
iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado3.
2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra. Por ejemplo, eljabón de la firma de Neutrógena esta po­si­cio­nado como un producto medicinal más que un cosmético. Sin embargo, la compañía sacrificó la gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de manufactura. Por otro lado, la gestión de Maytag de ampliar su línea de productos y diversificar representó un fracaso al momento de tomar la decisión: la utilidad real se realizó aexpensas del incremento en las ventas.
3. La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y su consolidación de unos con otros. Por ejem­plo, Vanguard Group alineó todas sus actividades con su estrategia de dismi­nución de costos, distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la...