Estructura de la organización

I Estructura de la organización
He aquí tres componentes clave en la definición de estructura de la organización:
1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y super­visores.
2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos yde los departamentos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la co­municación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departa­mentos.4
Estos tres elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y ho­rizontales de la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos constituyen elmarco estructural, el cual conforma la jerarquía verticáí.5 El tercer elemento pertenece al patrón de interacciones entre los empleados organizacionales. Una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información y coordinación horizontal dónde y cuándo es necesaria.
La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de unaorganización en la forma en que se podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También se puede observar a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer en realidad la configuración básica de toda esta
actividad es a través del organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjuntocompleto de actividades y procesos subyacentes a una organización.
El concepto de organigrama, en el que se muestra que puestos existen, como están agrupados, y quien le reporta quien, tiene signos de ambigüedad. Por ejemplo en las iglesias medievales de España se pueden encontrar diagramas que traslada la jerarquía estilística. No obstante, el uso del organigrama para negocios tiene susorígenes de principalmente en la revolución industrial. Como se analizó en el capítulo uno, a medida que el trabajador crecía con mayor complejidad y se ejecutada por un número cada vez mayor de trabajadores, se presentó la necesidad apremiante de desarrollar formas de administrar y controlar las organizaciones. El crecimiento de las líneas ferroviarias ofrece un ejemplo. Después de la colisión de dostrenes en Massachusetts en 1841, el público exigió un mejor control de la operación. Gomo resultado, el consejo de administración de la Western Railoroad tomó medidas para delinear “las responsabilidades definidas de cada fase del negocio de la compañía, para lo cual estableció líneas sólidas de autoridad y de mando para la administración, el mantenimiento y la operación de los ferrocarriles”.7
Eltipo de estructura de la organización que se generó de estos esfuerzos en la última parte del siglo xix y la primera del xx fue una en la que el director general se colocaba a la cabeza y todos los demás se distribuían en los niveles de forma descendente. La toma de decisiones y las tareas estratégicas se realizaban en los niveles más altos, mientras los trabajadores desempeñaban el trabajo físico.Éstos estaban organizados en distintos departamentos funcionales. Esta estructura resultó ser muy efectiva y, durante la ma­yor parte del siglo xx, se estableció con firmeza en los negocios, las organizaciones sin finesde lucro y las militares. Sin embargo, este tipo de estructura vertical no siempre fue efectiva, en particular en entornos con constantes cambios. A través de los años, lasorganizaciones han desarrollado otros diseños estructurales, muchos de los cuales apuntan a una creciente coordinación y comunicación horizontal, donde se fomenta la adaptación a entorno. El Marcador de libros de este capítulo afirma que los negocios se encuentran al borde de una tremenda transformación histórica, en la cual las formas jerárquicas centralizadas de organización darán paso a las...