Federal radar corporation

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  • Publicado : 17 de enero de 2012
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En el año 1962, FedRad es una compañía con gran capacidad técnica en la construcción de equipos de radar, habiendo trabajado principalmente con la Marina. Los proyectos en los que había participado habían consistido en rediseños o perfeccionamiento de los componentes existentes para cumplir con nuevas especificaciones Sin embargo, 22 años después de su fundación, los beneficios habían disminuidoconsiderablemente debido a la fuerte competencia. Tras una reunión de dirección en la empresa, el presidente Shaifer plantea a los ejecutivos de alto nivel un cambio de estrategia respecto la estructura organizativa de la empresa para hacer frente a la disminución de captación de proyectos en los últimos años, consistente en crear un Departamento de Programas y distintas Oficinas de Programa paracada proyecto. De esta manera, en su opinión, se adaptan a los requerimientos de crear un solo punto de contacto en cada programa para un nuevo cliente potencial, como las Fuerzas Aéreas, que en este momento tiene una oferta de una nuevo programa de construcción de un sistema de radar para detección de misiles.
Los vicepresidentes de Ingeniería (Greggson) y de Producción (Phillips) se resisten alcambio, a la creación de esta dirección de proyectos porque creen que van a perder el control frente a administrativos que no conocen los problemas técnicos (miedo a la pérdida de poder de decisiones técnicas), y porque no creen que pueda mejorar la capacidad de gestión, lo aceptarían si alguien se lo demostrara. En esta situación, el presidente de la compañía toma su decisión de crear unaoficina de programa sin tener en cuenta su opinión, por lo que la actitud que toman los vicepresidentes es de defensa.
En esta situación, Towell (con experiencia principalmente técnica y financiera) es nombrado Vicepresidente de Programas, Emery (con experiencia en puestos de gestión militar) es nombrado Adjunto Especial del Presidente de Gestión, y Taylor (con experiencia en organizaciones militares yde contratistas, y supervisión de ingeniería y producción) es nombrado director del programa Spawn en caso de adjudicarse.
Cuando Taylor toma posesión de su nuevo puesto, la propuesta de gestión ya había sido iniciada y no se ocupó de la parte la oferta técnica y económica, por lo que no consiguió tener una visión global de en qué consistía el proyecto, por lo que es posible que más adelante leresultara más difícil actuar sobre los puntos críticos
Taylor además no tiene experiencia en gestión de proyectos. De hecho, al principio considera como funciones de la Oficina de Programas, reunir información y servir de enlace con ingeniería, producción y control de calidad, y Emery le saca de su error y le hace entender que la oficina de programa debe tener más autoridad, poder yresponsabilidad, que planifique y dirija, incluyendo en la organización propuesta un único contacto con el cliente, y un responsable de la gestión de subcontratos. Lo que pasa es que al final, una vez adjudicado, no le explica cómo se lleva a la práctica, porque se va.
Incluye en la oferta una organización que no existe y con la que además no están a favor los jefes de ingeniería, producción y marketing dela organización. Preparan la oferta en función de lo que quiere el cliente y no en función de lo que existe, e intentar adaptarlo. No arreglan con el grupo las diferencias, y finalmente las imponen, por lo que los jefes funcionales de los departamentos toman una posición más defensiva todavía.
Una vez adjudicado el proyecto, en 1963, el Sr. Taylor se hace cargo del proyecto, pero no consigue losrecursos humanos suficientes para llevarlo a cabo de forma correcta. Además, los responsables de los equipos de Gestión Técnica, de Control del Programa, o de Subcontratos, no trabajan a tiempo completo para el proyecto (es el caso del director técnico y del coordinador de integración de sistemas del equipo de Gestión Técnica), o no tienen experiencia en ese puesto, sustituyendo a otras personas...
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