finanzas

¿Su proceso de presupuesto ha quedado atascado en los números del año pasado?
Decisiones presupuestarias a menudo anclados al pasado. He aquí cómo desalojarlos.
Recuerde su última reunión sobre el presupuesto? Si usted es como muchos directores financieros, que era un proceso largo y agotador, que no era particularmente eficaz. A medida que los presentadores le mostraron sus planes,probablemente desafiado cada número y explorado cada supuesto. Al final, usted puede haber elevado sus objetivos un poco, pero si eres honesto, hay que admitir que el presupuesto final de cada unidad para el próximo año se parecía mucho a la que sus gestores proponen al inicio del proceso de presupuesto que en a su vez, no era muy diferente de la última previsión para este año o el rendimiento real para elaño anterior.
Oímos variaciones de este tiempo de la historia y de nuevo a las empresas en todas las industrias y geografías, y ejecutivos preguntamos por qué el proceso se desarrolla de esta manera y lo que podría cambiar en ello. La respuesta corta, en muchos casos, es que usted ha estado anclado.
El anclaje es un sesgo psicológico bien conocido por el que una pieza de información se pega entu mente e influye en su interpretación de la información posterior, incluso si usted es consciente de ello. En el caso del presupuesto, se queda pegada en los mismos números de año en año es casi inevitable. Pero hay maneras de orientar el proceso de desafiar el status quo o por defecto la asignación-y trabajan con otros procesos de fijación de objetivos o de asignación de recursos, así.
Muchosestudios han demostrado que incluso los números obviamente irrelevantes influyen en las estimaciones. En uno, 1, por ejemplo, se pidió a los encuestados para estimar la edad de Mahatma Gandhi en la muerte. Antes de que tuvieran que responder, la mitad se le preguntó si Gandhi era menor o mayor de 9 años cuando murió; la otra mitad se le preguntó si él era más joven o mayor de 140 Ambas preguntasson absurdas y sus respuestas obvias, así que uno pensaría que los que respondieron les han hecho caso omiso por completo. Sin embargo, el primer grupo, en promedio, dio estimaciones de la edad de Gandhi en la muerte que eran 17 años más joven que el segundo grupo. Si la gente puede estar anclados por tales insumos obviamente irrelevantes, imaginar la atracción gravitatoria de números de granrelevancia en el proceso presupuestario, como los resultados de este año cuando se habla de los objetivos del próximo año.
Muchas de las técnicas de gestión tratan de superar este desafío. Presupuesto base cero es uno, pero el proceso es lento y poco realista sobre una base anual. Otro es el ejercicio "¿qué haría falta", donde el CFO interroga administradores en, por ejemplo, lo que se necesitaríapara que dupliquen su supuesta tasa de crecimiento o para lograr los mismos resultados con la mitad de los recursos. Cuando se usa con moderación, estos son retos útiles que pueden obtener equipos a repensar sus suposiciones. Pero también pueden dar lugar a conversaciones presupuestarias ineficaces si llegan a ser demasiado familiar, como presentadores aprenden a esperar el desafío y afinar susargumentos para un número determinado presupuesto o meta de desempeño.
La mayoría de estas técnicas siguen siendo susceptibles a theinfluence de los resultados anteriores. De hecho, hemos encontrado anclas a ser tan poderoso que sólo otra ancla puede desalojarlos. Reanchoring combate el ancla de la historia y de convenciones con
otra ancla, basada en un conjunto diferente de los hechos.
Porejemplo, consideremos sólo un aspecto de un debate presupuestario en el que usted está de acuerdo en los objetivos de venta para una serie de regiones. Para reanchor la discusión, usted tendría que tomar tres medidas.
Identificar lo que va a determinar el rendimiento.
Criterios basados ​​en hechos Set que definen lo que es posible con respecto a las ventas, tales como el tamaño del mercado, la cuota...