Finanzas

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA:

Objetivo del caso: El participante podrá conceptualizar experiencias reales para la mejora del flujo de efectivo.

Actividad del participante:

a) Realizar un diagnóstico inicial de Taco Bell donde se encuentren los problemas fundamentales de la compañía para la generación de valor.

b) Acciones tomadas por John Martin para revertir el proceso dedeterioro financiero de Taco Bell.

c) Conclusiones


TACO BELL

Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martín fue nombrado director ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer al personal den que la compañía tenía que rediseñarse para un futuro a largo plazo. Su problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como parasalvar a la compañía. Le habían dado el liderazgo de una empresa que se hacía más pequeña y menos rentable día por día. Hace poco, Martin explicó en la forma siguiente los cambios que inició en Taco Bell:

Para nosotros, el progreso de reingeniería ha sido como un viaje de descubrimiento- viaje que venimos realizando desde hace casi un decenio y que sabemos que ha de durar tanto como Taco Bell enel negocio de servir a los clientes.
A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con una simple decisión de escuchar a nuestros clientes.
Cuando me nombraron jefe ejecutivo en 1983, Taco Bell era más o menos lo mismo que cualquier otro negocio de restaurantes de servicio rápido. Nuestra organización era de “ordenes y control” dearriba abajo, con múltiples niveles gerenciales; la principal preocupación de cada nivel era vigilar al inmediatamente inferior. También nos movíamos por procesos, en el viejo sentido de la palabra, con manuales operativos para todo, y hasta manuales para interpretar otros manuales.
Lo mismo que nuestros competidores, estábamos enredados en el proceso de procesar; luchábamos por algo más grande,mejor y más complicado en todo lo que hacíamos.
Si algo era sencillo, lo complicábamos. Si era difícil, hallábamos de hacer que fuera imposible.
Obrábamos en esa forma porque, con tantos niveles gerenciales, necesitábamos dificultar las cosas para poder mantener a todo el mundo ocupado. Cuantos más controles y órdenes tuviéramos en el sistema, tanto más justificaba el sistema su propiaexistencia.
Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por micromanejar todos los aspectos de las operaciones de restaurante, nos concentramos tanto en nosotros mismos y en nuestros procesos que olvidamos de hacer una pregunta básica: ¿Qué diantres piensan nuestros clientes de todo esto?
¿Les importa a nuestros clientes que nuestros gerentes auxiliares de restaurantes pudieran armar ydesarmar las doce partes de una paila de freír con los ojos vendados? ¿Les importaba que alguien de nuestra industria hubiera escrito probablemente un manual sobre la materia, incluyendo el tipo de venda que se debía usar? ¿Les importaba, en último análisis, que nos las hubiéramos ingeniado para convertir el negocio relativamente sencillo de comidas rápidas en una verdadera ciencia, todo bajo elsupuesto de que eso era bueno para ellos?
Desde antes de encargarme del puesto de director ejecutivo, yo ya sospechaba que a los clientes nos les importaba un pepino ninguno de nuestros complicados sistemas. Mi nombramiento para ese cargo me dio la oportunidad de confirmarlo. Es importante recordar que, por allá en los primeros años 80, Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba deun cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 teníamos menos de 1,500 restaurantes, y realizábamos un total de 500 millones de dólares en ventas; nuestros principales competidores, casi todos en el negocio de hamburguesas, nos llevaban ventaja de años luz.
El mundo de las comidas rápidas estaba dejando atrás a Taco Bell. En efecto nuestro crecimiento real acumulado de 1978 -...