Frank Nash

FRANK NASH1

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Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión y no como la
ilustración de la gestión adecuada o inadecuada en una situación determinada.

FRANK NASH1
El Comité para el Desarrollo de Directivos de la Compañía ABC estaba discutiendo
los méritos y el futuro de los directivos con potencial de la ABC. Los nombres a
considerar habían sido sometidos al comité después deuna serie de informes de
valoración de directivos de distintas fábricas de la compañía. A los miembros del
comité les preocupaba especialmente el saco de Frank Nash, cuyo historial era bien
conocido por todos. Frank Nash llevaba en la compañía 37 años. Desde hacía 18
meses era director de una de las fábricas de mediana dimensión de la compañía.
Sobre el caso de Frank Nash, el Vicepresidente deProducción, Mr.
Dewhirst, señaló: “Frank es un mirlo blanco. No nos hemos tenido que preocupar
nunca de su fábrica, ya que siempre ha estado bien dirigida. Debemos recordar
que, en este comité generalmente hemos dado por sentado que Frank no tiene la
capacidad suficiente para asumir una mayor responsabilidad. Según tengo
entendido Frank no ambiciona nada más que su actual puesto de director defábrica. Sin embargo, hace dos años, cuando le hice entrega de la medalla por sus
35 años de trabajo en la empresa, pensé si no había alguna otra forma adicional de
reconocerle lo que le debía por la estupenda labor que había desarrollado en la
empresa. Todavía le sigo dando vueltas en mi cabeza a este tema. Todos sabemos
que más de la mitad de las fábricas de nuestra compañía están dirigidas por
hombresque fueron contratados y formados por Frank Nash. Incluso mi Director de
Producción es uno de los “hombres de Frank”. Por añadidura, existe un buen
número de personas, distribuidas por toda la organización, que, en un momento u
otro, han estado bajo el mando de Frank. Durante los últimos 10 años Frank no ha
tenido ningún aumento de sueldo, a no ser los derivados del aumento del coste de
vida o deajustes generales de la estructura de sueldos que se conceden a todos
nuestros directivos”.
El Director de personal, Mr. Savory, intervino en el tema: “Dejemos
aparte de momento la cuestión del sueldo. Frank desarrolla uno de los servicios
más valiosos para nuestra compañía y yo sugiero que sea recompensado por esto,
aunque no sea posible ascenderle o asignarle una mayor responsabilidad. En miexperiencia, he conocido directivos del tipo de Frank, profundamente competentes
en su puesto y que, a pesar de carecer de las necesidades necesarias para un
ascenso, han sido, según la opinión general, responsables de la formación de más
personas con posibilidades de promoción que otros. Se trata de buenos y seguros
colaboradores que, por alguna razón, parecen carecer de ciertas cualidades que
sabendescubrir los demás. Saben contratar a hombres de valía y adiestrarlos
adecuadamente, ayudándoles, a lo largo de los años, a ascender a puestos que
ellos nunca ocuparán. Me parece que Frank corresponde bastante bien a este tipo
de directivo”.
Al llegar a este punto, Mr. Palmer, el “controller”, tomó parte de la
discusión: “Como ha señalado Savory, debemos plantearnos qué podemos hacer
parareconocer, de alguna forma, la labor de este hombre. El recibe ya la máxima
retribución por el trabajo que actualmente desempeña y no es deseable que
sobrepase la escala de sueldos de otros directores de fábrica que tienen
responsabilidades similares a las suyas. Creo que todos estamos de acuerdo en que
no puede ser ascendido a un puesto superior ya que, comparativamente con
nuestros otros directores defábrica, no posee las condiciones requeridas. Sin
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Copyright (c) 1969 by the President and Fellows of Harvard College. Traducido con permiso,
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Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita del IESE.
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embargo, él parece tener la habilidad innata de...