fundamentos para el diseño de organizaciones

FUNDAMENTOS PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Cada actividad humana organizada, pasando desde una fábrica hasta mandar al hombre a la luna, da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para realizar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la sumade todas las formas en se divide su trabajo entre distintas áreas y como se logra la coordinación entre las mismas.
Para el diseño de una organización, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, como también una consistencia básica con la situación de la organización (dimensión, antigüedad, ambiente, etc.). Muchas de las condiciones dela organización, que forman su ambiente, son también escogidas: hasta dónde crece, sistema de producción, etc.
Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación se agrupan en lo que llamaremos configuraciones. Se pueden crear un gran número de configuraciones, pero en la práctica existe un número limitado que son efectivas, y que conducen a la mayoría de las organizaciones aestructurarse como lo hacen.

MECANISMOS COORDINADORES
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas. En particular la coordinación incluye tanto los mecanismos coordinadores, como el control y la comunicación.
Existen cinco mecanismos coordinadores: ajuste mutuo, supervisión directa,estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de la destreza de los trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.
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El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control del trabajo descansa en manos delos que lo efectúan (Figura 1.1.a). Se utiliza en las organizaciones más simples (dos personas en un bote, un taller con dos empleados, etc.). Paradójicamente, también se usa en las más complicadas. Por ejemplo, en la tarea de mandar una nave al espacio, hay miles de especialistas, y muchas veces el éxito del proyecto descansa en la habilidad de los mismos para adaptarse entre ellos durante eldesarrollo del proyecto.

La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones (Figura 1.1.b). Se emplea en organizaciones más grandes: un taller con 5 ó 6 personas, una canoa con más de 15 personas, etc. Un cerebro coordina varias manos.

El trabajo también puede serestandarizado. La coordinación se alcanza sobre el tablero, se prepara, se arma, antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas básicas de lograr la estandarización, de alcanzar normas predeterminadas (Figura 1.1.c).
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Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Por ejemplo: tome un tornillo, pegue las dos piezas, etc. Aveces no se especifica con tanto detalle: a un agente comprador se le pide que tenga tres ofertas por sobre para compras por más de 10.000 $, pero puede hacerlo como le plazca.

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Esto implica las dimensiones del producto o las características del desempeño. Por ejemplo, a un taxista se le dice dónde ir, y nocómo o por dónde. En muchos casos se pide cierto nivel de ganancia y de crecimiento. Cómo se logra es problema del responsable.

La destreza y el conocimiento están estandarizados cuando está especificada la capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Muchas veces se solicita trabajadores con cierto nivel de capacitación. Un hospital contrata médicos con ciertas habilidades. Cuando...