Gerenciarse a si mismo

GERENCIARSE A Sí MISMO
Por PETER F. DRUCKER
El éxito en la economía del conocimiento les llega a aquellos que se conocena sí mismos. Sus fortalezas, valores y la forma como mejor sedesempeñan. Hay que pensar en más de una carrera bien desarrolladadurante toda la vida.
Peter F. Drucker tiene la cátedra Marie Rankin Clarke de ciencias sociales y administración de la Universidad de graduados deClaremont en Claremont, California. Este artículo es un capítulo de su próximo libro Management challenges for the 21st century (Desafíos de la gerencia para el siglo XXI) (HarperCollins, mayo 1999).
COPYRIGHT, Reproducido con permiso de Harvard Business Review. El artículo se publicó originalmente en inglés con el artículo "'Managing Oneself"' por Peter F. Drucker en la edición de marzo-abrilde 1999. Copyright 1999 by the President and fellows of Harvard College: all rights reserved.
Quienes han obtenido los mayores logros de la historia- un Napoleón, un Da Vinci o un Mozart- siempre se han gerenciado a sí mismos. Esto es, en gran medida, lo que les permitió obtener tan importantes logros. Ellos fueron raras excepciones pues eran tan poco comunes en sus talentos y logros, quequedaron por fuera de los límites ordinarios de la existencia humana. Ahora, la mayoría de nosotros,aun aquellos con atributos modestos, tendremos que aprender a gerenciarnos a nosotros mismos.
Debemos aprender a desarrollarnos a nosotros a mismos y situarnos donde podamos hacer las mayores contribuciones. Tenemos que mantenernos mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de cincuentaaños, lo que significa conocer cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.
CUÁLES SON MIS FORTALEZAS?
La mayoría de las personas creen saber para qué son buenas. Por lo general, están equivocadas. Es más frecuente que las personas sepan para qué no son buenas - incluso en este caso son muchos más aquellos que se equivocan que los que están en lo correcto. Una persona sólo puede mejorar sudesempeño con base en sus fortalezas y no en sus debilidades. Y lo que no puede cambiar, simplemente tiene que dejarlo tal cual.
A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Se nacía dentro de un cargo y una línea de trabajo: el hijo del campesino también sería un campesino; la hija del artesano sería la esposa de un artesano... Pero ahora la gentetiene alternativas. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para poder saber adónde pertenecemos.
La única forma de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de retroalimentación. Siempre que tenga que tomar una decisión o emprender una acción clave, escriba qué cree usted qué ocurrirá. Nueve o doce meses después, compare los resultados actuales con sus expectativas. Yo he venidopracticando este método durante quince o veinte años y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de retroalimentación, por ejemplo, me demostró - para mi gran sorpresa- que comprendo intuitivamente a los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. Me demostró también que no tengo empatía con los generalistas.

El análisis de retroalimentación no es nada nuevo. Fueinventado en el siglo XVI por un desconocido teólogo alemán y fue retomado 150 años después, de forma un tanto independiente, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. En efecto, el constante enfoque en el desempeño y los resultados que este hábito produce, explica por qué las instituciones que estos dos hombre fundaron, la IglesiaCalvinista y la Compañía de Jesús, llegaron a dominar Europa al cabo de treinta años.
La práctica consistente de este método simple le mostrará a usted dentro de un período relativamente
breve, quizá de dos o tres años, dónde radican sus fortalezas. Y esto es lo más importante que debe saber.
El médoto le mostrará que está usted haciendo o dejando de hacer que lo priva de los completos beneficios...