Gestión estratégica del capital humano: un plus para competir

Gestión Estratégica del Capital Humano: un plus para competir
http://www.eclass.cl/comunidad/articulo/9431/gestion-estrategica-del-capital-humano-un-plus-para-competir
Los desafíos de las Gerencias de Personas son múltiples y complejos. Hoy nadie discutiría el carácter estratégico que desempeñan en las empresas. Sus ámbitos de influencia son diversos y pueden incluir desde la conducción de unproceso de fusión hasta la búsqueda del equilibrio entre el trabajo y la familia.
En la clase anterior vimos en detalle el concepto de Gestión del Capital Humano. Establecimos su carácter de staff y su tendencia a la descentralización en la ejecución de su rol. Es decir: la gestión del desempeño realizada desde la línea.

Lo que ahora nos ocupará será responder acerca de la connotación de lafunción: ¿podemos decir que ésta es estratégica? La respuesta no es en ningún caso absoluta. Como en muchas otras áreas del management, la respuesta es un gran “depende”, donde hay una serie de factores que se mezclan.

Entonces, podríamos decir que la gestión del capital humano adquiere un carácter “estratégico” cuando se dan las siguientes condiciones:

1. Cuando se encuentra alineada y guardacoherencia con la plataforma estratégica (visión, misión, estrategia), con los valores y filosofía directiva (véase caso  BEME de la clase 4) y con el diseño organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnología). Esto es lo que podemos apreciar en el siguiente cuadro:

Por ejemplo, la intensidad de la inversión en el desarrollo de las personas que trabajan en una empresa dependeráfuertemente de la visión de futuro (o mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueños y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas McGregor), y también de algunas dimensiones organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios.

2. Cuando apoya la generación de una “ventaja competitiva sostenible” a través de laspersonas que componen la organización. En la actualidad parece haber consenso respecto de que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo demás difícil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales. Esto en la medida de que sean capaces, en su conjunto, de crear valor para todos los “stakeholders”.

Imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de “orientacióncliente” a través del comportamiento objetivo y medible (desempeño) de su personal en contacto con clientes, lo que le ha significado el éxito económico y empresarial. Otros ejemplos: una empresa que es percibida por la fuerza de trabajo de profesionales como “un gran lugar para trabajar” o una compañía donde el aprendizaje de las personas se convierte en un propósito en sí mismo (comunidades deaprendizaje), como ocurre en varias firmas de innovación y desarrollo tecnológico.

En todos estos casos, la ventaja competitiva se originó en las personas, su desempeño y la calidad de la gestión que se estableció para lograrlo, y no en las máquinas, edificios, sistemas o marcas específicas. Por otro lado, existe suficiente evidencia empírica recogida a lo largo de 20 años de estudios que señalaque las empresas que presentan mejores índices laborales son considerablemente más rentables que el resto (revista Fortune, Indice de Rentabilidad de las 500 empresas del S & P)-

El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos
Si retomamos la definición de gestión del capital humano de la sesión anterior, y le añadimos la connotación de “estratégica” que se hadesarrollado hasta el momento, queda claro que el rol de una Gerencia de Recursos Humanos (o cualquiera que sea su denominación) debemos definirlo con especial cuidado.

En el libro “Recursos Humanos Champions”, Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales:
* Experto Administrativo: relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organización, comenzado por los propios...