GESTIÓN POR COMPETENCIA

AREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORIAS MAS FRECUENTEMENTE


Puede decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría interna,  pues se consideran como sintomáticas de algunos problemas. Hay algunas cuestiones que pueden plantearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal,relaciones industriales o factor humano:
Ø  Visión y misión.  También el área de la administración del capital  humano debe determinar en cuanto su papel dentro de la empresa.
Ø  Valores. Igualmente, deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiaran las acciones del área relativa al capital humano. Lo importante es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largodel tiempo.
Políticas. Es importante expresar las formas generales de la actuación. Por ejemplo, debe precisarse si se centralizan las funciones, o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviéndolo dolo como asesor el responsable del área del capital humano.
Ø  Planeación estratégica. Es necesario formular un plan estratégico de toda organización. En caso de carecer de estamirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones solo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día.
Ø  Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño. Las preguntas principales en este inciso son: ¿Los análisis y perfiles están suficientemente actualizados?, ¿Las especificaciones son validas?, ¿Todos los puestos o trabajaos han sidoactualizados?, etc.
Ø  Proceso de selección y colocación. Debe referirse a la estandarización y validación de pruebas  o exámenes, así como los métodos de entrevista pueden ser analizados.
Ø  Relaciones con el personal y el sindicato. ¿Existen reuniones periódicas  con el sindicato para tratar asuntos de interés general?, ¿Cuál es el número de quejas?, ¿Son estudiadas?, ¿Cuántas son resueltasfavorablemente?, ¿Cuántas hay?, ¿Cuántas están apoyadas con la intervención sindical?, etc.
Ø  Capacitación y desarrollo. ¿El programa cubre las necesidades de la organización?, ¿Están empleándose  métodos adecuados de aprendizaje?, ¿El costo de los programas  es inferior a los beneficios obtenidos?, etc.
Ø  Evaluación del desempeño. ¿Los criterios son validos?, ¿Están siendo contaminados por otrosfactores?, ¿Están reflejando realmente la efectividad?, ¿El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrática mas?, ¿Los resultados están siendo empleados para efectos de capacitación, promociones, etc?, ¿Cuál es su reacción?, ¿Los supervisores han sido capacitados para evaluar?
Ø  Seguridad e higiene. ¿Cuál es el porcentaje de enfermedades  profesionales?, ¿Las instalacionescubren los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etc.
Ø  Accidentes de trabajo. Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos índices asi como su fundamentación.
Ø  Servicios y prestaciones.  ¿Todos los servicios y prestaciones son considerados por el personal?, ¿Están siendo utilizados?, ¿Qué porcentaje representan del totalde la nomina?, ¿Se han formado elites en el disfrute de ciertos servicios?, etc.
Ø  Índices de rotación. Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la organización. Si el porcentaje de rotación resulta muy elevado eso es sintomático  de algunos problemas. La rotación es muy costosa  también, pues se gasta más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc. Existenvarias formulas para el cálculo del índice de rotación. Las más frecuentemente empeladas son:

a)    R=  B/N*100
b)   R= B/N – I*100
En donde:
R= Índice de rotación (porcentaje.
B= Número total de bajas.
N= Promedió de personas en nomina, en el periodo considerado.
I= Numero inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal, etc).
Ø  Índices de ausentismo. Cuando el personal deja de...