Gestion Operaciones Toc

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Teoría de restricciones
La teoría de restricciones (TOC) adopta el lenguaje común "Una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil" como un nuevo paradigma de gestión. Esto significa que los procesos, organizaciones, etc, son vulnerables debido a que la persona más débil o parte siempre puede dañar o romper o al menos afectar negativamenteel resultado.
El enfoque analítico con TOC proviene de la afirmación de que cualquier sistema manejable está limitada en la consecución de sus objetivos más por un número muy pequeño de las limitaciones, y que siempre hay al menos una restricción. Por lo tanto el proceso de TOC busca identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización alrededor de ella, mediante el uso de cincopasos de enfoque.
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Historia
La Teoría de Restricciones (TOC) es un conjunto filosofía de gestión presentado por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado La Meta , que está orientado a ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos de forma continua.  Goldratt adoptado el conceptocon su libro Cadena Crítica , publicada 1997. El concepto se extendió a TOC con la publicación titulada, respectivamente, en 1999.
Un propagador antes de que el concepto era Wolfgang Mewes] en Alemania con publicaciones sobre la teoría de la administración de energía orientado (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) y siguiendo con su Energo-Kybernetic System (EKS, 1971) , rebautizado mástarde Engpasskonzentrierte Strategie como una más avanzada teoría de los cuellos de botella . Las publicaciones de Wolfgang Mewes se comercializan a través de la editorial FAZ, casa editorial del periódico alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung .Sin embargo, el paradigma de la teoría de las restricciones se utilizó por primera vez por Goldratt.
suposición clave
La premisa fundamental de la teoría delas restricciones es que las organizaciones pueden ser medidos y controlados por variaciones en tres medidas: Gastos rendimiento, operativos y de inventario. El rendimiento es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de ventas. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Gasto operacional es todo el dinero que el sistema gasta paraconvertir el inventario en throughput. ]
Antes de que el objetivo en sí mismo puede ser alcanzado, las condiciones necesarias primero se deben cumplir. Esto normalmente incluye seguridad, la calidad, las obligaciones legales, etc Para la mayoría de las empresas, el objetivo en sí es ganar dinero. Sin embargo, para muchas organizaciones y empresas sin fines de lucro, por lo que el dinero es unacondición necesaria para la consecución de la meta. Ya sea la meta o una condición necesaria, la comprensión de cómo tomar decisiones financieras basadas en el rendimiento, el inventario y los gastos de funcionamiento es un requisito fundamental. 

Los cinco pasos de enfoque
Teoría de restricciones se basa en la premisa de que la tasa de meta logro por un objetivo orientado sistema (es decir, elsistema de rendimiento ) está limitada por al menos una restricción .
El argumento por reductio ad absurdum es la siguiente: Si no hay nada que impida el logro de un sistema de alto rendimiento (es decir, más unidades de gol en una unidad de tiempo), su rendimiento sería infinito - que es imposible en un sistema real.
Sólo mediante el aumento de flujo a través de la restricción general puede serincrementado el rendimiento. 
Suponiendo que el objetivo de un sistema ha sido articulado y definido sus mediciones, los pasos son los siguientes:
1. Identificar la restricción del sistema (s) (que impide que la organización de la obtención de más de la meta en una unidad de tiempo)
2. Decidir como explotar la restricción del sistema (s) (cómo sacar el máximo provecho de la restricción)...