Gestion virtual

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rECurSOS HuMaNOS | trabajo en equipo

Gestión virtual
Bajo ciertas condiciones, los equipos dispersos pueden desempeñarse mejor que los concentrados.

Por Frank Siebdrat, Martin Hoegl y Holger Ernst
os equipos de trabajo son los bloques del edificio de la organización. Son el medio a través del cual se combinan las capacidades, habilidades y perspectivas de grupos de individuos, paraalcanzar los objetivos corporativos. En el pasado, los miembros de un equipo trabajaban en un mismo lugar físico, debido a su interdependencia. Pero ahora proliferan los proyectos a distancia, de los que participan personas de diferentes geografías, lenguas y culturas. En los últimos 10 años, diversos estudios investigaron las diferencias de desempeño entre los equipos concentrados y los dispersos, bajoel supuesto de que los primeros trabajan en una misma oficina a todo lo largo de un proyecto y los segundos lo hacen permanentemente a distancia. Sin embargo, existen distintos grados y tipos
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de dispersión. Un equipo puede estar separado por pasillos o por océanos, y también por husos horarios; puede tener una configuración desigual (más integrantes en un lugar que en otro) ydiversidad cultural. Como ya se ha demostrado a través de investigaciones, aun los niveles mínimos de dispersión (trabajar en pisos diferentes de un mismo edificio) pueden afectar la calidad de la colaboración. En nuestro estudio, investigamos el desempeño de 80 equipos de desarrollo de software de configuración variada (ver “Acerca de la investigación”). A los equipos geográficamente dis-

tribuidosse les conoce como equipos virtuales, pero esta denominación no es precisa, porque son muy reales respecto del trabajo que pueden realizar y ofrecen enormes oportunidades a las empresas, a pesar del desafío que implica gestionarlos. Si cuentan con los procesos apropiados, pueden incluso superar a equipos concentrados equivalentes.

El lado brillante y el lado oscuro de la dispersi—n
El nivel dedispersión de un equipo no es algo fijo. Por el contrario, es un parámetro de diseño organizacional que

Frank Siebdrat es consultor del Boston Consulting Group en Munich. Martin Hoegl y Holger ernSt son directivos académicos de la Escuela de Administración WHU-Otto Beisheim, de Vallendar, Alemania, donde encabezan, respectivamente, las áreas de liderazgo y gestión de recursos humanos y detecnología y gestión de la innovación.

GESTION DE NEGOCIOS | V.9 N.6 • DIC 2009-ENE 2010 | gestiondenegocios.com.mx

Fotos: Divulgación

las empresas pueden establecer y ajustar. Para definirlo, los gerentes deberían considerar los beneficios y los inconvenientes de la dispersión (ver Gráfico 1 en la página siguiente). Entre estos últimos figuran las barreras para la comunicación y lacoordinación, y las dificultades para desarrollar confianza y crear un terreno común. Mientras la proximidad promueve y facilita las relaciones interpersonales positivas, la distancia física conspira contra la afinidad y el acercamiento, y contiene un mayor potencial de conflicto. Además, trae consigo otros problemas, porque los integrantes del equipo tienen que reorganizar sus jornadas de trabajo deacuerdo con los horarios de los demás. Pero, por otro lado, la dispersión contiene beneficios potenciales muy importantes. Para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como investigación y desarrollo (I&D), las empre-

sas (en especial las grandes, como IBM, General Electric o SAP) suelen agrupar sus capacidades en centros de excelencia geográficamente diseminados. SAP Aktiengesellschaft,por ejemplo, tiene su sede global en Walldorf, Alemania, y cuatro grandes centros de I&D —en India, China, Israel y los Estados Unidos— para reducir costos y aprovechar su knowhow global en ingeniería de software. En cada centro abunda la especialización. La empresa utiliza esta estructura organizacional para crear “pools” de conocimiento, aptos para realizar tareas determinadas. Por otra parte,...
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