Gestionarse a sí mismo por Peter F. D r ucker

Gestionarse a sí mismo
por Peter F Drucker
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Enero 2005
Reimpresión r0501k-e

Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar
dónde se comenzó.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy
no están gestionando las carreras de sus empleados; lostrabajadores del
conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno
abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido
y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para
hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no
sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo seaprende,
cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer
la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se
puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a sí mismo
por Peter F. Drucker

El éxito en la
economía del
conocimiento
llega a quienes
se conocen a
sí mismos; sus
fortalezas, sus
valores y cómo se
desempeñan mejor.L

os grandes ejemplos de logro
en la historia –un Napoleón, un
Da Vinci, un Mozart– siempre
se han gestionado a sí mismos. Eso, en
gran medida, es lo que los hace grandes
ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos
y realizaciones que se consideran fuera
de los límites de la existencia humana
corriente. Hoy la mayoría de nosotros,
incluso los menosdotados, tendremos
que aprender a gestionarnos a nosotros
mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos
hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer mentalmente
alerta y comprometidos durante una
vida laboral de 50 años, lo que significa
saber cómo y cuándo cambiar el trabajo
que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?La mayoría de las personas cree saber en
qué son buenas. Por lo general se equi-

vocan. Con mayor frecuencia, saben en
qué no son buenas, y aun así son más las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo puede
desempeñarse a partir de fortalezas.
Uno no puede basar su desempeño en
debilidades, y mucho menos en algo
que no puede hacer en lo absoluto.
Através de la historia, las personas
han tenido poca necesidad de conocer
sus fortalezas. Una persona nacía en
una posición y en una línea de trabajo:
el hijo de un campesino también sería
campesino; la hija de un artesano sería
la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opcio nes. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.
La única manerade descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que
espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses
más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado

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Gestionarse a símismo

este método por 15 ó 20 años, y cada vez
que lo hago me sorprendo. El análisis
de feedback me mostró, por ejemplo
–y para mi gran sorpresa–, que poseo
una comprensión intuitiva de la gente
técnica, sean ingenieros, contadores o
investigadores de mercado. También
me mostró que realmente no sintonizo
con los generalistas.
El análisis de feedback no es nada
nuevo. Fue inventado enalgún mo mento del siglo 14 por un teólogo
a lemán totalmente desconocido y
recogido bastante autónomamente,
unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de
los cuales lo incorporó a la práctica de
sus seguidores. De hecho, el tenaz foco
en el desempeño y los resultados que
este hábito produce explican por qué
las instituciones que estos dos hombres
fundaron,...