Gestión comercial caso Mildford





Antecedentes:

Harry Oates, 29 años, antes vendedor en una parte de Chicago, es ascendido a Jefe de Ventas del Distrito de
la capital de la empresa Milford Industries, anteriormente desempeñaba esta posición Goldberg, recientemente
fallecido. Reporta a Ben Donovan , Director Nacional de Ventas, y la información que recibe en breve informe
es de Jack Falzarano, ex Jefe de Ventasregión Este.
Es licenciado en Económicas y lleva en Milford desde el año 1980. De excelente trayectoria, hereda un territorio
en el que las ventas han disminuido en los últimos tiempos; pero además no logran recuperar, en general, los
resultados de otros territorios.











Milford Industries



La compañía cuenta con una cifra de ventas de 540 millones de dólares en1982, y fabricaba herramientas y accesorios, convirtiéndose en uno de los mas importantes fabricantes del mundo.


En el ANEXO 1, se puede ver las líneas de fabricados y productos comercializados por Milford, pero en resumen, son tres, Ventas Industriales (234 millones USD en 1982). Objetivo: grandes usuarios finales y disrtibuidores industriales, Ventas de Marca Privada (96 millones USD en 1982).Objetivo: Grandes cadenas de venta al por menor y Ventas Comerciales (210 millones USD en 1982). Objetivo: resto de establecimientos de venta al por menor.

Equipo comercial y trabajo desempeñado, se puede apreciar en el ANEXO 2, con la función de cada uno de ellos.
1) Breve análisis de situación ¿qué está pasando? ¿cuál es el problema? ¿con qué indicadores demostráis eso: potencial vs ventareal, crecimientos respecto otras zonas, mix de rentabilidad,...?
Existen varios problemas , todos ellos relacionados con la no consecución de los Objetivos en las Ventas; el primero es que partiendo del elevado potencial de la zona, no se entiende que las ventas registradas estén por debajo de la media de la compañía en todo el territorio nacional. El segundo problema son las dudas generadas porparte del equipo de ventas, desde el Jefe de Ventas territorial que parece no realiza un continuo seguimiento a los vendedores que descuelgan de él, preocupando a la Dirección Nacional de Ventas….; asimismo el grupo de comerciales no está realizando su trabajo correctamente, al no realizar nadie las funciones de seguimiento y control, cada uno va a lo suyo, sin coordinación.Los datos con los que se demuestra lo anteriormente descrito parten de la información con la que contamos de la facturación del año 1982:

Potencial de ventas del 5.7 % en el país, lo que representa 11.96 millones de dólares. Las ventas registradas en el año reales, son 10.08 millones de dólares, correspondiendo al 4.8%

El promedio de ventas por vendedor en el distrito Central es el62% (1.260.000
millones) del promedio nacional 2.040.000 millones.
El crecimiento de las ventas en el distrito es del 5.9 %, por debajo, de forma alarmante, del de la región: 11.5%, y peor si lo comparamos con el territorio nacional: 12.3%.
La Rentabilidad media de la región es del 34.6 %, en el país es un 34.3% y en el distrito: 34%.














Rentabilidad bajo mediatanto regional y país







RENTABILIDAD
EEUU
Región
Distritocapital

% Bbruto
 
 
 

1982
34,3
34,6
34

1981
34,8
35,1
34,5







































2) Si Oates tiene que tomar decisiones, ¿conoce realmente al equipo de venta? ¿bajo qué parámetros puede evaluarlos? ¿Qué ratios puede manejar: resultados, costes,efectividad (eficacia   y productividad), esfuerzo, dificultad, potencial,...?

Podemos asegurar que desconoce por completo el equipo de ventas del que se hace cargo, mas allá del informe que tiene encima de la mesa y de los comentarios que ha solicitado a sus colaboradores.
En el ANEXO 3 conocemos el equipo de vendedores, con su edad , antigüedad en la compañía, su dedicación y actitud.
En los...