Guía para el decisor sobre los riesgos y recompensas del outsourcing

Guía para el decisor sobre los riesgos y recompensas del outsourcing
Outsourcing es un tema candente; está en las noticias y en boca de todo ejecutivo. En estos tiempos de incertidumbre, esta técnica comprobada para abatir costos, delegar funciones no principales y reducir pasivos siempre es objeto de una cordial bienvenida en las salas de consejo.

Pero la promesa del outsourcing también traeaparejado un peligro. Un informe publicado en fechas recientes por Gartner indica que hasta 50% de las relaciones de outsourcing relacionadas con TI termina por fracasar. ¿Qué puede hacer usted para fincar sus planes sobre terreno firme? Para empezar, entender todos los riesgos y recompensas potenciales que implica el delegar la administración de su clientela.

Los riesgos: El cliente está enla línea

Empecemos con lo que causa más temor: los riesgos. Sus clientes están en la línea, tanto en sentido literal como figurativo. Conocer los posibles escollos del outsourcing le ayudará a evitar errores costosos:

• Contratar externamente las funciones equivocadas: Tenga en cuenta las metas estratégicas de su empresa al momento de seleccionar qué funciones encomendará a un proveedorexterno: ¿Qué aspectos de su negocio pueden ser delegados para lograr un mayor crecimiento, rentabilidad y rapidez al mercado? ¿Qué funciones representan sus competencias principales o expertise interno que son imposibles de duplicar? Las empresas que contratan proveedores de outsourcing sin hacer una evaluación honesta de sus competencias internas podrían descubrir más adelante que han delegadodemasiado, o no lo suficiente.
• Socios incompatibles o insuficientes: Al delegar una función tan importante como lo es el servicio al cliente, resulta vital hacer una evaluación juiciosa de los socios potenciales. No considere únicamente lo que su empresa necesita de un proveedor en estos momentos; piense lo que necesitará dentro de uno o cinco años. Su cultura, manera de solucionar problemasy estilo administrativo deben ser congruentes. En condiciones óptimas, la relación se convertirá en una sociedad duradera que cambiará y crecerá junto con su empresa.
• Planeación insuficiente o falta de claridad en los objetivos: Nadie quiere una relación de alto mantenimiento, pero si no se tienen metas claras para ambas partes e iniciativas compartidas de colaboración, la relación podríadescarrilarse y arrojar resultados decepcionantes. Las relaciones de outsourcing que comienzan con objetivos claros y medibles tienen una predisposición al éxito. El tiempo que dedique a las etapas iniciales de planificación de la relación se traducirá en dividendos incalculables en términos de eficiencia, rendición de cuentas y desempeño.
• Cimientos administrativos endebles: El gerente deoperaciones promedio quizá no esté preparado para manejar proveedores geográficamente dispersos, nutrir relaciones de largo plazo y administrar comunicaciones en sentido lateral. Las relaciones de outsourcing deben ser administradas por profesionales experimentados que cuenten con el respaldo de la alta dirección. Incluso, algunos especialistas recomiendan establecer vínculos organizacionales entresu empresa y el proveedor de servicio a los niveles operativo, táctico y directivo. Estos vínculos están diseñados para depender en menor medida de cláusulas de penalización o amenazas de rescisión de contrato a fin de extraer un desempeño aceptable del proveedor.
• Microadministrar la relación: Así como el descuido puede arruinar una relación de outsourcing, también la microadministración.Si elige usted sabiamente a su proveedor, podrá confiar en su experiencia para la toma de las decisiones del día a día. Recuerde que su capacidad y experiencia son las razones por las cuales usted decidió encomendarle el servicio. Exprese con toda claridad cuáles son sus expectativas, y después deje en sus manos las decisiones del “cómo” lograr los resultados. Un scorecard de la relación,...