harvard bussiness review

Harvard Business Review
Nota del Editor: En 1979, Harvard Business Review publicó "Cómo las fuerzas competitivas Estrategia Shape" por un joven economista y profesor asociado, Michael E. Porter. Fue su primer artículo de HBR, y comenzó una revolución en el campo de la estrategia. En las décadas siguientes, Porter ha puesto su firma rigor económico al estudio de la estrategia competitiva de lasempresas, regiones, naciones, y, más recientemente, la atención sanitaria y la filantropía. "Cinco fuerzas de Porter" han dado forma a una generación de la investigación académica y la práctica empresarial. Con insistencia y la asistencia de la Harvard Business School profesor Jan Rivkin y viejo colega Joan Magretta, Porter aquí reafirma, actualiza y amplía el trabajo clásico. También abordamalentendidos comunes, constituye una guía práctica para los usuarios del sistema, y ofrece una visión más profunda de sus implicaciones para la estrategia de hoy.
En esencia, el trabajo del estratega es comprender y hacer frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los administradores definen la competencia muy estrecha, como si se produjo sólo entre los competidores directos de la actualidad.Sin embargo, la competencia por las ganancias va más allá de los rivales establecidos de la industria para incluir otros cuatro fuerzas de la competencia, así: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutivos. La rivalidad prolongada que los resultados de las cinco fuerzas definen la estructura de una industria y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentrode una industria.
Como diferentes entre sí como las industrias pueden aparecer en la superficie, las causas subyacentes de la rentabilidad son los mismos. La industria automotriz mundial, por ejemplo, parece no tener nada en común con el mercado mundial de obras de arte o de la industria de atención de salud fuertemente regulada en Europa. Pero para entender la competencia y la rentabilidad dela industria en cada uno de esos tres casos, hay que analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las cinco fuerzas. (Vea el recuadro "Las cinco fuerzas que la competencia Industria Shape.")
Si las fuerzas son intensas, como lo son en las industrias tales como líneas aéreas, los textiles, y hoteles, hay casi compañía gana atractivos retornos sobre la inversión. Si las fuerzasson benignos, como lo son en sectores como software, refrescos y artículos de higiene, muchas empresas son rentables. Estructura de la industria impulsa la competencia y la rentabilidad, y no si una industria produce un producto o servicio, está surgiendo o tecnología madura, de alta tecnología o de baja, regulada o no regulada. Mientras que un gran número de factores que pueden afectar larentabilidad de la industria en el corto plazo-incluyendo el clima y la estructura del ciclo de la industria de negocios, que se manifiesta en el juego de la competencia, la industria de juegos rentabilidad en el mediano y largo plazo. (Vea las "diferencias de rentabilidad de la industria." Exhibición)
Las diferencias en la rentabilidad de la industria
Comprender las fuerzas de la competencia, y suscausas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de la industria al tiempo que proporciona un marco para anticiparse e influir en la competencia (y rentabilidad) en el tiempo. Una estructura de la industria saludable debe ser tanto un problema de competencia a los estrategas como propia la posición de su empresa. Comprender la estructura del sector es también esencial para elposicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, la defensa contra las fuerzas de la competencia y darles forma a favor de una empresa son fundamentales para la estrategia.
Fuerzas que la competencia Forma
La configuración de las cinco fuerzas difiere por la industria. En el mercado de aviones comerciales, la feroz rivalidad entre productores dominante Airbus y Boeing, y el poder de negociación...