HBR - Qué es la Estrategia by Porter

¿Qué es la estrategia?
por Michael E. Porter

Noviembre 2008
Reimpresión R0811M-E

¿Qué es la estrategia?
por Michael E. Porter

I. La eficacia operacional no es estrategia
Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de
reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente
para responder con rapidez a los cambioscompetitivos y del
mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en
forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes
ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias
centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El posicionamiento –antiguamente la parte más importante
de la estrategia– ha sidodescartado como demasiado estático
para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de
la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar
rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y
están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia unacompetencia mutuamente destructiva. Es cierto que
algunas barreras a la competencia se están derrumbando a
medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan. También es cierto que las empresas han invertido bien
su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos
sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitablede
un paradigma cambiante de la competencia.
La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de
productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad
extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboracióncon socios,
la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras
operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes,
muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de
convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y

poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas
de gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los
ejecutivos seesfuerzan por mejorar en todos los frentes, se
apartan más de las posiciones competitivas viables.

La eficacia operacional:
necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, es
la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta.
Una empresa puede desempeñarse mejorque sus rivales
sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear
un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que
sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior:
entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores
precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultadocostos unitarios promedio más bajos.
En última instancia, todas las diferencias entre las empresas
en términos de costo o precio se originan en los cientos de
actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes,
ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados.
El costo se genera por la realización deactividades, mientras
que la ventaja en costo surge de la realización de actividades
específicas de manera más eficiente que los competidores. Del
mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por
lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja
competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de...